方面的矛盾，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。
（2）加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加品牌价值。 国美电器组织体系的设立原则是：专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。根据连锁经营与管理特点，国美电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的国美子公司，都遵循相同的组织体系运作。国美电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了《经营管理手册》，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。 （三）国美的核心竞争力分析 1、规模优势
国美在完成一系列的并购后，零售门店在全国有上千家，连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，使得国美的年销售额相对稳定，市场美誉度高，而且,针对连锁经营模式下的规模经济，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，这样不仅能强化库存，增强规模经济，而且能降低成本。 2、价格优势
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“物美价廉、服务领先”直是国美的核心竞争优势，然而，国美的价格优势其实是建立在规模优势的基础之上，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，取消中间商环节，与厂家直接进行贸易，门店每天将货与销售情况上报分部，国美凭借数量庞大的定货合同采购量，拿到了相当高的利润返还，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品，使得卖场的成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元，这么大的价格让利成就了其价格优势，使得国美的家电销量呈现出快速的增长。而各供应厂家通过外包销售的方式，节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费等。 3、明确的组织架构和工作指导流程
组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。 4、系统优势
ERP系统管理和集中配送措施。2003年国美导入了ERP系统，这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等集成化管理的软件系统和集中配送系统将开票、缴款以及送货等环节合而为一，消费者只要有了购买要求，国美就会为顾客统一调度安排，免得消费者排上好几次队的烦琐程序，加快服务速度和提高服务质量，为消费者提供了便捷的服务，实现了由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售并及时运送。
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5、融资优势
国美已早在香港上市，成功解决了国美发展的资金瓶颈，使得国美相比其他零售商具有较大的资金调拨能力和融资能力,在香港的上市,同时也能为国美的经营管理保持时代性,能进一步规范企业的经营管理。
（四）国美经营战略的SWOT分析 1、S优势（Strength）
第一,规模上来说，国美在完成对永乐的合并后，零售门面在全国近800多家，相比从前而言，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，并且国美总部在北京，其销售规模在国内数一数二，是一个相当大的优势；第二，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；第三，国美目前已经在香港上市，其前董事长黄光裕，在国美的流动资金以及融资上市这一块花了相当大的心思，使得国美相比其他零售商具有较大的资金调拨能力。 2、W劣势（Weakness）
薄利多销这一策略，在早期成就了国美的崛起，然而当低成本低价格已经成为国美的标签，一方面使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，一旦在激励的竞争环境下，厂家很可能选择更为人性化，关系更为紧密的零售商来作为自己的合作伙伴。更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。 国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来
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了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的圈地扩张野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。 3、机会（Opportunity）
首先，大规模的扩张一方面有带来负面影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。 其次，国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。 4、威胁（Threat）
其一,企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。其二,竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。 其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
四、当前国美发展的对策浅析
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家电连锁作为一种新型的零售业态，虽然已经取得了在家电零售市场的主导地位，传统的综合商场、百货大楼等业态在竞争中逐步退出家电销售领域，但是，面对莫测的厂商博弈、激烈的市场竞争,以及外资零售业大军压境，国内家电连锁企业除了在内部机制完善的同时，必须实施品牌化、差异化的发展之路。 （一）实施差异化策略
定位的差异化是企业在竞争中取得优势地位的利器，无差异化的竞争是低级的竞争。无论是不同业态之间还是业内不同企业的竞争，家电连锁企业的差异化定位都是自己最有力的武器。而定位的差异化主要表现在以下两个方面：一方面，发展领域的定位。随着家电连锁的发展、外资的进入，以及厂商之间权力平衡的变化，可以预见家电连锁企业将出现全国领域和区域发展的分化，具有先发优势企业将实力延伸至全国范围，部分企业立足自己优势区域精耕细作，这种结构现在已经初现端倪。另一方面，策略的差异化定位，建立与上游差异化良好合作关系。利用自己的优势，通过与厂家或供货商建立定制、包销、买断等供货模式，取得在全国或区域市场在品种、价格和时间上的优势。
（二）积极寻求连锁升级
随着家电行业竞争的加剧，家电连锁企业也存在着亟待升级的问题。纵观国美，可以根据其利润的来源将其发展过程划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电连锁企业的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。第二阶段是从厂
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