总经理雷升祥在集团公司党委扩大会暨2007
年工作会上的讲话（摘要）
2007年集团公司工作指导思想
认真贯彻落实总公司工作会议和集团公司第一次党代会精神， 全面落实科学发展观， 以生产经营为中心， 巩固延伸国内市场， 开拓发展国际市场；抓住发展机遇，整合优势资源， 扩大生产规模； 加强成本控制，夯实管理基础，提高经济增长质量；以党的建设和思想政治工作为保证， 推动企业实现持续稳定和谐发展。
2007年生产经营工作思路
以党的十六届六中全会精神为指针，深入贯彻总公司工作会、集团公司第一次党代会精神，紧紧围绕构筑企业“六大优势”战略和“建设具有核心竞争力的工程总承包企业集团”总目标。始终突出一个主题：提高项目收益和企业整体经济效益；重点解决两大问题：集团重点解决承揽、本级造血问题，子分公司重点解决项目创效问题；积极应对三大风险：财务、资本经营、安全质量与企业信誉；主动迎接四大挑战：客运专线施工组织、海外经营、资本项目管理及亏损项目整治；强力采取五大措施，严格考核六个指标：任务承揽、产值、利润、应收账款周转率、上交款、银行存款。精耕细作，守正出奇，推进企业健康和谐快速发展。
2007生产经营主要工作
1、完善布局，强力承揽，多路并举扩大承揽份额。 今年，在任务承揽上，必须坚持路内、路外与海外三头并
举，开发与维护双管齐下，数量与质量协调并进，推进市场的深度开发，努力实现任务承揽的新突破。在具体抓法上突出六个“强化”、—个“稳步推进”和一个“坚持”。六个“强化”：一是强化经营总体布局和机制的完善，逐步建立企业大经营格局。二是强化铁路任务承揽。三是强化路外重点项目承揽。四是强化构筑地域和专业市场优势。五是强化合作共赢。六是强化既要讲开—个“稳步推进”：就是稳步推进海外市场，实现海外一个“坚持”：就是坚持稳健务实的经营策略，固守“精揽”原则不动摇，确保承揽质量与数量协调并进。
2、精细管理，创效增收，千方百计改善资产质量。
我们必须痛下决心，认真贯彻总公司关于项目管理、关于 工程公司管理的意见和要求，采取强有力措施，努力提高经济 运行质量、改善资产状况。当前必须着重抓好以下六个方面：
第一，大力推行责任成本管理，提高成本控制水平。 今年集团公司拟将下发《关于责任成本管理工作的指导意见》，各单位要根据指导意见认真抓好实施工作，年内必须抓一是要提高认识，统一思想。成本管理不是某一个人、某一个层面的事情，它是个系统工程，是一个很长的链条。在这个链条当中，越往下责任越大。这其中最重要的是三个层面，即作为监管层的集团公司、控制层的工程公司和执行层的项目部。各单位必须从认识上到位，真正把成本管理的第二挂钩开展起来，抓出成效。二是要加强领导，健全机构。推行责任成本管理，需要有专门的机构和人员。各单位要尽快落实总公司提出的责任成本管理“五定”要求，即定第一责任人、定分管责任人、定编、定员、定职责，确保责任成本管理工作有计划按要求有效开展三是要抓好试点，以点带面。各子、分公司2007年新上场开工的工程项目要全面开展责任成本管理工作，不仅要抓好“第一挂钩”，更重要的是要推行“第二挂钩”，每个单位至少要抓两个以上新开工项目进行“第二挂钩”试点，在条件具备时进行推广，提高“第二挂钩”的普及率，把责任成本管理工作推向深入，让更多的员工享受到责任成本管理的果实，
真正实现企业和员工双赢的目的。四是继续完善项目评估制度，构建科学的管理体系，推广内部定额管理，使工程项目评估和成本管理有效结合。各单位必须牢固树立“方案决定成本”、“成本决定效益”、“效益决定企业兴衰”的理念，把优化施工方案这篇大文章写好，确定方案优化和预控在项目评估和责任成本管理工作中的主导地位，调动工程技术人员参与成五是强化监控，力求突破。各级成本管理部门要充分发挥职能作用，强化对责任成本管理整体运行的监控，加强现场帮扶、指导和检查，并逐步完善和健全制度。总之，让我们扎扎实实抓好责任成本管理工作，今年必须要有突
第二，精细管理项目，提高项目创效能力。
──谋定而后动，做好项目整体规划和预控。项目上场初 期，各单位总经理要亲自牵头谋划方案，评估成本，明确指 标，划定责权，签订协议。坚决克服一包了之、工程到手就撒 手的现象。对此，项目的派出单位和项目经理均负有责任。在 项目经理负全责的同时，派出单位要对项目管理模式、领导班 子配备、方案优化、项目评估、指导监控等负责任。
──精打细算，力争效益最大化。精细化项目管理，在每一个细节上做足功夫，才可能获得最佳效益。为此，要遵循八个“精”字要求，即精揽项目、精细管理、精心施工、精干机 构、精品工程、精明算账、精诚合作、精准考核。
──严格项目制度落实，规范运作项目。为了加强项目规范化管理，提高管理水平，去年集团公司结合实际，在反复研究的基础上制发了新的《工程项目管理规范》，简洁适用，操作性强，是集团公司所有项目管理必须遵循的制度规范。对此，各单位、各项目要切实提高认识，严格抓好落实。
──建立项目经理业绩考核办法，以业绩论英雄。要按照总公司要求，积极推进项目经理职业化和专业化。为此，既要努力提升项目经理在企业中的地位，又要围绕安全、质量、工期、收益、综合信誉“五大指标”建立严格的项目经理业绩考核办法。要以业绩看能力，以业绩论英雄，以业绩论薪酬。对
为企业带来丰厚收益和良好信誉的项目经理，要根据业绩考核给予较高的薪酬，要大力度宣传、大手笔奖励。
第三，控制债权债务，防范财务风险。
银行贷款、应收账款、成本挂账的“三高”，蕴含着巨大的财务风险，必须高度关注，并采取切实措施严加防范。
──要健全预警机制，强化财务风险控制。 ──要压减贷款，减少举债。
──要继续强力清欠，降低不良资产。 第四，多方开辟财源，扩大收入渠道。 要结合企业实际，主要是利用四公司的哈尔滨BOT项目、春江公司的房地产开发、储运公司的仓储及春原公司的试验检测等既有资源优势，稳妥推进BOT、房地产、物流等产业链条。
第五，扎住“流血的口子”，盘活“钱袋子”。
要进一步提高预算编报质量，强化过程控制和执行力，维护大本计划的严肃性，严格预算外开支审批制度，保证资金规范使用；要量力而为，严格控制一切非生产性开支，控制小型项目投资，杜绝铺张浪费；要防范资金使用风险，严把重大资金流出审核关，确保资金安全与使用效益。要进一步强化资金集中管理，项目资金要向上级主管单位集中，子分公司资金要向集团公司财务集中，集中财力办大事、攻难事。要进一步推广应用财务集中管理NC系统和银行大客户系统，集团公司所有具备上网条件的项目年内必须全部入网，在确保有效指导和监控的同时，充分发挥网上银行和资金结算中心的作用，合理调配使用全集团暂时闲置沉淀资金，盘活企业“钱袋子”。
第六，内部审计当好卫士，维护企业经济利益。
今年，内部审计要进一步拓宽审计面，提高审计质量。要通过建立审计数据中心，建立对重点项目的审计档案，定期对项目经济活动进行监控，不断扩大审计的覆盖面，使内部审计真正成为维护企业经济利益的卫士。
3、抓好在建，打造品牌，赢得企业良好信誉。 第一，在建重难点工程安排。
第二，规范在建项目施工管理。
一要加强施工技术管理。工前施工方案预控要形成制度。各子、分公司分管生产的领导、总工程师必须职责到位。二要加强安全管理。今年的目标是：消灭因违章施工造成铁路行车险性以上事故，遏制职工和民工重大死亡事故，严防各类重大事故和重大爆炸、火灾事故。年度职工因工事故死亡率控制在0.15‰以内，重伤率控制在0.5‰以内。三要加强质量管理。集团公司现在起每年拟创1 项鲁班奖或国优工程奖，每个子分公司在“十一五”期间也要各有1 项鲁班奖或国优工程奖，以打造企业品牌。四要严格合同管理。对上合同要研究，对下合同要规范。五要抓好信誉评价工作。六要加强突发事件预警管理。 第三，强化履约，树立信誉，打造品牌。今年，对所有在建项目，在强化安全质量等目标落实的同时，还要强化合同履约，严格兑现人、财、物、工期等各种承诺。承诺的事，就要千方百计做到。兑现不了的，就不要轻易承诺。
4、整合资源，提升能力，扩大企业生产经营规模。 第一，必须全面整合内部资源。
今年，我们必须在对企业内部资源摸清实底、全面有序整合的基础上，建立和完善畅通的资源信息渠道及可控流转机制，做到企业内部各类、各方资源资讯唾手可得，使用无地域、无时空限制。不仅要整合人力资源、财力资源、设备资源、周转材料资源，还要整合资质资源、经营资源、区域分公司和项目部资源，同时也要整合专业化工程队资源。
第二，必须充分利用外部资源。
要充分利用外部劳务公司、专业化公司、设备周转材料资源及各类人才、技术资源等。外部资源，林林总总，既要充分为我所用，又要有所取舍，严格管控。
5、既要重视经济工作，又要重视政治工作。
第一，摒弃不良思想，用先进的文化理念引导干部职工。 当前我们诸多久治不愈的管理顽症，并非无药可治，而是没有真正从“根”上寻原因，这个“根”就是不良的文化理念和思