有时候，项目启动会被看作一个时间点，一个里程碑，而不是一个阶段。这里将立项批准后，项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。
项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避 免疏漏。一般说来，启动会准备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等。其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括： 项目考核管理制度项目费用管理制度 项目例会管理制度 项目通报制度
项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如：整体计划、阶段计划、周计划
项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。
项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。项目启动会的任务包括： 阐述项目背景、价值、目标 项目交付物介绍
项目组织机构及主要成员职责介绍 项目初步计划与风险分析 项目管理制度
项目将要使用的工作方式
从这些我们可以看出，实际上，项目启动会已经涉及到了项目计划阶段的初期内容，这也映证了在PMBOK体系中启动阶段与计划阶段的重迭。
综合上述，我们可以看到，在信息化项目建设中，企业的项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动的控制，方可完成项目的启动，进入项目实施阶段。做好项目启动管理是企业进行合理的投入产出分析，有效控制项目风险，确保项目成功的关键。
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电信软件项目管理的误区
参与过电信软件项目的人员都会发现，电信软件项目具有其独特性，但更多的是体现当前国内软件项目的通病。譬如说：需求说变就变；不切实际的进度要求；项目不正常的政治压力；项目前阶段的紧迫及项目后期的拖延验收等，都突现出当前国内软件项目的常见问题。 一直在电信行业也摸爬滚打，算起来也有好几年了。几年项目的经验慢慢在告诉我们一些道理，这些道理都是在以往项目的惨痛经历，有时回想起来，道 理也就那么几条，但真正做到的人却少之又少。“吃一堑，长一智”－－犯错不要紧，最怕的是犯同样的错误。但回想起来，自己的总结还是来得太晚，相同的错误 竟然不止一次地重犯。 误区一：本本主义。
本本主义让诸葛亮失去了街亭；毛主席也不只一次地批判过本本主义的危害性，但历史的错误还是在今日轮回般地出现。
观念：一定要需求明确后再开始设计和开发？
项目管理、软件工程的 理论一套接一套，无数的书本告诉我们，对于软件开发，需求需用户完全明确后才能开始设计和开发。但是，在电信行业，如果按该准则去办事，那只能说明你的经 验还是太欠缺了。过多的项目历程、复杂的政治环境使得用户学会了自我保护。用户对于自己提的需求总是带有随意性及不间断性，但当你提出要需求确认时，用户 会提出要认真评估和论证，当然，论证一轮后还需要领导的层层审批，待整个过程完成后，用户要求的项目时间可能已经过去了一大半了。退一步说，就算是用户较 为爽快地对需求进行了确认，但接下来在开发过程中、甚至是项目上线后，用户新冒出来的一个想法就可以让整个系统的需求完全变样，而最终，用户却不需要负什 么责任，因为他们很认真地告诉你，你缺乏行业的业务基础，对他们的需求没有理解到位。
较好的做法：关于系统面貌，用户永远都无法有一个清晰的模型，除非你能根据用户最初提出的想法去提供一个模型出来，用户再基于它来完善自己的想 法。所以对于电信软件项目，原型法是一个不错的方法。你可能通过成本较低的静态页面来构建系统原型，让用户基于它来修改和补充需求，只有这样，你才有可能 获取到较完整的需求。
同时，你要认识到，如果你不想等项目延期后再和用户理论责任所在的话，那么，你就永远不要等用户需求完全明确下来后才开始设计和开发。当你感觉到需求已经逐渐清晰时，你应该立即开始设计，并对一些较没有争议的地方先行开发，在设计和开发中找问题和明确问题。
误区二：完美主义。
对于电信行业的软件，永远不要有完美主义的想法，不然只会害人害己。许多项目经理出身于技术，身上流淌的是技术般偏执的血液。对于技术人员的通病是完美主义，认为自己设计出来的软件要能够满足用户的终极需求；认为自己设计出来的软件灵活到能满足所有用户个性化的需求。
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如果是这样，那么实践会告诉你，你的想法会是多么的不堪一击。永远不要有一步到位的想法，因为，用户尚且没有完整终极需求，那么你一次性设计出来的软件怎么可能会满足用户的终极需求？用户的个性要求甚至数据统计要求随时会变，甚至随着基本功能的满足，用户会提出升级需求，那么你的软件怎么可能会满足用户所有个性化的需求？
较为理性的想法是：不要奢求一步登天，永远要有分阶段建设的思路。阶段性目标的准确定义，阶段的准确划分，会给你的项目及时完成提供最大的保 障。相反，追求完美只会令人花费大量的时间在百关键的枝节功能上，并最终导致你软件的设计泛复杂化，甚至复杂和臃肿到技术和进度都无法支撑。
误区三：我的能力强到能同时承担设计和开发甚至测试的角色。
对于某些项目，可能由于资源及进度的因素，对于项目中的关键人员，往往出项目进度的考虑，同时出于对个人能力的充分自信，他们认为，在项目中，自己的能力强到可以同时承担设计和开发甚至测试的角色。
我们不能否认有些人的能力较为出众，对于小型项目，他们担任多个角色可能是游刃有余。但对于复杂的大型项目，角色的频繁切换会令他们筋疲力尽，最终生产力低下，能力最强的人，最终反而成为造成项目进度延期的关键任务承担者。
较为理性的想法是：踏踏实实地承担力所能及的一个角色。如果有设计的能力，那么好好做好设计这份很有前途的职业，永不要同时承担开发工作。如果 资源不够，要想办法协调资源；如果实在没有资源，那么要好好评估阶段目标，或者好好评估项目目标，资源不够的情况下，要学会降低项目期望。
误区四：项目进度延后时要往项目中不断增加人员。
其实项目正常开展后，特别到了业务开发阶段，盲目地添加人员，不但不能加快项目进度，甚至会起到负作用。因为目前国内项目的设计未能明细到任何 一位开发人员可以在未充分了解业务的前题下开发，即是说，人员在投入工作前，需要花很多的时间来熟悉业务，熟悉业务的阶段对项目进度没有任何帮助，甚至为 了帮助新人员熟悉业务，可能会影响现有人员的正常进度。另外，我们还要认识到，要融合成一个团队整体向前推进项目，那么人员的磨合时间是需要考虑的。
较为理性的想法是：当项目有延期的迹象时，第一时间考虑的是现有人员是不是没有磨合好，是不是没有发挥出应有的作战能力。如果答案是肯定的，那 么考虑的对策并不是增加人员，而应该是重新思考和定位原定的项目目标是否过高了。如果真的是目标过高，较好的做法是壮士断腕，减少一些一必要的功能，进而 缩减延期时间。 误区五：当大家都没提问题时，项目应该就没有什么风险。
作为项目经理，应该有项目敏感度，也就是说，项目经理应该对于项目的风险有超乎常人的嗅觉。当大家都没提问题时，并不意味着项目没有什么风险。 大家可能感觉到了风险，但他们怕自己感觉是错的而没有提出；大家也可能感觉到了风险，但他们认为项目失败后不
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关自己的事，所以没有提出来；大家可能感觉到 了风险，但由于你平时听不进意见，所以大家都不想提出来等等，都可能是不提出的理由。
较为理性的想法是：当感觉到项目有风险时，要认真剖析造成风险的原因，评估每种原因的可能发生率，同时和项目人员交流，进一步验证自己的判断。如果风险属实，那么要对症下药，想出最佳对策，尽量防患于未然，把风险降到最低。 误区六：项目进度论证可行后，那么项目就会沿着进度推进。
对于项目进度，要多考虑偶然事件对于项目进度的冲击。临时的售前支持、政治性会议、临时出差、项目组员请假等原因，都会造成实际情况不能按原定计划来执行。
较为理性的想法是：制定项目进度时，要充分考虑到突发事件，要对风险有所预留。 总而言之，一个电信项目的成功来之不易，要保障其成功，首要的是要避免自己陷入以上的不必要的项目误区。
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我的软件项目应该如何启动？
（一）案例正文
我们公司是一家软件开发企业。现状是目前有个产品，但是存在很多问题，准备开发新版本，之前版本存在的问题有一部分应该说是开发人员的问题，但是因为我来得时间不长，不甚了解。整个公司都对新版本给予厚望，就目前的情况来说，老板希望技术团队有个大的改造，但是我不想这么做，因为毕竟新人进来不见得合适、而且需要相当一段时间的业务熟悉期。现在老板问我怎么做？我觉得可以有这么几步：
1、老板主持个动员大会； 2、完善部分规范、制度； 3、增加一些激励措施；
4、我同他们加强沟通，了解每个人的具体情况，帮助他们 5、加强项目监控
应该就可以了，实际上主要是营造一个好的氛围。其他还有什么么？希望大家帮帮手，对我很重要，谢谢！
（二）专家点评
专家介绍：卢毅，清华大学MBA，PMP，曾任某高科技公司项目管理副总裁，现任北京商略达项目管理研究中心首席专家，国内著名的项目管理培训师和组织级项目管理体系规划咨询专家。卢毅先生有十多年项目管理实战经验，亲自管理过几千万级的电信行业项目、几百万级的多个电力行业项目和众多的生产制造、流通、物流等行业项目。历任项目经理、项目总监、项目管理部门的总经理、公司分管项目实施的副总裁等职，在项目化经营管理、项目管理方法论、多项目管理和建立公司级项目管理体系等方面有非常独到的见解和实战经验。
卢毅点评：
这个案例反映的是如何在项目启动时做好项目策划，其实这也是我在多次培训课中经常讲到的一个重要概念。案例讲到的一些步骤，还不是太完整和具体，如何在项目启动前做好一次项目策划是至关重要的。具体来讲，有以下几个主要方面：
（1）项目干系人分析：一切项目管理活动都应该从干系人出发！案例提及的干系人主要有老板、技术人员，应该还有需求提出者、项目验收人员等公司其他人员， 却没有提及。从案例描述的情况看，项目经理的做法会有一定的问题，他没有分析各干系人的想法，尤其是他提的步骤里没有就老板想换技术团队的想法做沟通的计 划，将会是一个很大的问题。 （2）明确项目的合理目标：整个公司对新版本都有厚望，说明你很荣幸做了一个众人瞩目的项目，但同时也说明很多人都对项目有期望。在这种情况下，明确了解 和平衡所有项目干系人的期望将非常重要！可惜，案例中的项目经理却一点也没有提及。在项目启动前在各干系人之间达成一致、明确和合理的项目目标将直接影响 项目是否能成功。目标又包括客户满意、时间、成本、质量等因素，这些都需要明确。
（3）清晰的项目范围：项目管理需要定义清晰的目标和范围，这是项目管理非常重要
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