的一步。然而，案例里却没有提及。老版本存在的问题是什么？新版本要达到的需求是什么？哪些是新版本必须要完成的？项目范围不明确将会留下很多隐患。
（4）根据目标和范围确定项目资源需求：在项目前期，需要根据项目目标明确项目资源需求。案例中还提到老板希望更换项目团队中的一些人，项目经理自己又不抬愿意更换成不了解业务的新人，我感到他们沟通很不充分，一方面资源需求不明确，另一方面项目资源保障也许有一定难度。
（5）制定项目计划：项目经理没有考虑时间计划，一般在项目启动时都需要有计划，很难想象没有计划的项目如何执行和监控。
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关于多项目管理过程中的一些感悟
当面临多项目并 行管理的时候，我们不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的，而且如果你确实企图如此做，唯一的 结果就是把自己弄得很忙碌，而且会突然发现，你不断处于救火的过程中。那么基于此，应该如何进行管理呢？以下是我的一些个人感悟：
清楚团队内部的能力体系：每个团队都是不同的，这个团队使用顺利的方法，并不一定能够在另外一个团队得到复制，管理从根本上而言，艺术性高于技术性。对于比较成熟的团队，团队内部有几个比较成熟，而且责任心强，权力欲强的员工，那么可以使用这几个员工独立承担项目经理的职位，并且给予他们比较高的授权，比如人员的工作任务分配，目标制定等等。你只需要在关键点上进行把控：里程碑，项目目标；项目需求，项目测试过程，依靠自己的经验，从这些要素方面来判断项目是否存在风险？ 产出是否是你所希望看见的？在情况没有到完全不能控制的情况下，尽量不要亲自介入，在项目完成以后，进行良好的项目总结（至少对于项目经理私下的项目总 结）是必须的，至少让他知道，你认为这个项目完成得最优秀的是什么？存在的不足是什么？这样做有几个好处，可以通过这样的宣灌，使得你的管理思路能够逐步 落实下来，而且让你希望培养的项目经理能够在每一个后面的项目得到更多的收获，如果他的项目执行得不好，那么趁这个机会也可以使得他更愿意接受你的看法， 并且给予一定的鼓励，能够激发这个项目经理提高的欲望。如果团队相对是比较弱的团队，那么就相对你首先需要考虑的是：招聘几个适合的项目经理，而不是首先 需要考虑如何培养，那实在是很累的一件事情。当然了，如果实在没有招聘的名额，就该考虑如何培养了。这个问题比较大，以后有空再说吧。
记住，你是最终的负责人，所以你必须对所产出的东西做。授权是分阶段进行的，如果贸然给予一个人授权，结果发现他的能力根本没有到那个层面，你 将面临一个艰难的选择，要么让他走人；要么费尽换了他，结果工作积极性下降；而且在很突然的时候，他离开公司了，如果你真的要那么做，请务必准备好。在团 队比较成熟的时候，你比较好把控了过程，结果也应该不会太差；在一个团队不成熟的时候，请务必适度介入，比如需求阶段的介入，在设计阶段的介入，在测试方 案阶段的介入，在标准和规范化方面的介入等等，看这个团队的不同，都将是必须的。
如果团队能力体系比较强，可以执行一些粗放的管理，对于那些进取性强的员工，这种管理能够为他们所喜爱，同时，他们的责任心也使得他们不会利用 粗放管理的一些漏洞来使你突然发现面临一个烂摊子；但是如果一个团队的能力比较弱，那么，着手点，请务必先放在流程和规范上，只有这样，才能保证至少团队 不会出现大的错误，也许效率被影响了，但是可以防止风险突然爆发；
一下自己的人力分配是否合理，现在大家的项目很少是那种靠着朝九晚五能够完成的，软件行业的项目实际上基本都处于时间压缩得很严重的时刻，那么 在这个时候，请考虑一下自己的人力安排是否合理，是否可以从某几个项目中抽调部分人力来支持某个重点的项目或者危机初期的项目。不要让一部分忙得半死的同 时，另外一部分人非常空闲，这是很杀伤士气的。
不要患上工作饥渴症：很多管理者，特别是从基层一层一层做上来的人，这些人大多数都明白一点；“占据人力”，但是你已经在一个公司属于中高层 了，不要再企图去占据人
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力了，这对于你将来职业的发展不是说一点好处都没有，而是没有太大的好处了；这时候，你需要的是占据业务。所以，不要为了让手下人 看起来很忙碌，而安排很多意义不大的事情，这样一方面，你手下的员工永远处于忙碌之中，令一方面，也将由于很多杂事，占据你太多精力，从而没有考虑更深远 的问题。记住，当你一直忙碌在日常管理中的时候，你永远是一个小经理，你永远没有机会，用自己的全局观点，进入总监和总经理的层面。让你的员工在必要的时 候，休息一下，他们会工作得更好。
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信息化建设的项目管理计划、实施和控制
序言
目前，电子政务、企业管理信息化等已成为信息化建设的热点。这些以业务、数据流程信息化为主的建设项目相当复杂。有数据表明，这类信息化建设项目在国内外成功的比例都不是很高。正因如此，项目管理引起这个行业人士的普遍关注。同样，也有数据表明，西方国家的一些企业采用项目管理后，项目成功的比例有显著提高。
作者根据十多年项目管理实践经验，以及研究、培训和咨询的知识积累写就这篇文章，相信对信息化工程项目的建设者会有帮助。
本文涉及信息化建设项目管理的内容包括：项目经过的阶段；项目的计划、实施和控制；开发商对项目的管理；用户对项目的管理；项目的组织问题等。 一、信息化建设的几个阶段
信息化建设项目按时序划分，一般经过可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护6个阶段。 1、可行性研究阶段
可行性研究阶段段的主要任务是：识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性研究，形成可行性报告。 2、系统分析阶段
系统分析阶段的任务是：对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据与数据流程，分析功能与数据之间的关系。指出现行系统存在的问题和不足之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。这个阶段也称为逻辑设计阶段。逻辑设计解决系统“做什么”的问题。因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。 系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”，这是系统建设的必备文件。系统说明书既要准确又要通俗易懂，用户根据系统说明书可以了解未来系统的功能，判断是不是他们所要求的系统。
“系统说明书”一经通过，就是系统设计的依据，也是将来评价和验收系统的依据。 3、系统设计阶段
系统分析阶段的任务概括地讲，已解决了系统“做什么”的问题，系统设计阶段要回答的问题则是系统“怎么做”。也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。这个阶段也称为物理设计阶段。这个阶段又可分成总体设计和详细设计两个阶段。 这个阶段的技术文档为“系统设计说明书” 4、开发和测试阶段
开发和测试阶段是按物理设计方案付诸系统实现的具体工作，包括开发与调试程序，采购硬件。
这个阶段的工作量很大。在这个阶段，开发工作要重视文档的建设，测试工作需要写出测试分析报告，包括功能“测试分析报告”和“系统测试分析报告”。 5、安装调试阶段
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本阶段的工作包括：硬件设备与软件平台的安装调试，用户培训，数据文件转换，系统调试与转换等。
安装调试阶段实现现有系统被新系统所替换，需要用户许多部门的参与或配合。为了使系统顺利转换，必须精心安排，合理组织，统筹调度和协调。 6、运行维护阶段
系统投入运行后，需要进行经常性维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的程序对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。 上述6个阶段，构成信息化建设项目的全（整个）生命周期。
根据美国项目管理知识体系指南（PMBOK）的定义：项目生命周期开始于项目启动（例如签订承包合同），结束于项目收尾（例如按合同验收）。因此，信息化建设项目生命周期包括系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试这4个阶段。参见下图。
本文第二部分内容——项目计划、实施和控制，是基于项目生命周期来考虑的。由于项目管理其实是一种方法论，因此可行性研究阶段的工作也可以按本文第二部分介绍的方法来处理。
二、项目计划、实施和控制 1、整体计划
整体计划的核心内容包括：范围计划、时间计划、成本计划和组织计划。 1）范围计划
项目范围由工作分解结构（WBS）界定。工作分解是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作。工作分解结构中所包含的全部工作构成了项目的整个范围。工作分解结构是项目管理的一个非常基础性文件，因为它是计划和管理项目进度、成本和变更的基础。项目管理专家认为，没有包含在WBS中的工作是不应该做的。
信息系统建设项目的工作分解结构，第一层通常是由前面所述的项目生命周期的4个阶段组成，第二层则包括每个阶段需要完成的可交付成果，第三层包括第二层可交付成果进一步分解的结果——所有细化的可交付成果，…。
工作分解结构层次的多少，以便于管理为划分标准。相同的项目，不同的人会做出不同的工作分解结构来。工作分解结构最底层的可交付成果叫做工作包。 2）时间计划
时间计划是确定工作分解结构中每个可交付成果的开始和结束时间。时间计划通常用表格或甘特图、里程碑图来表示。网络计划技术中的关键路径分析、并行工程等技术方法，可用来优化时间计划安排。由于有项目管理软件的支持，生成时间计划图表，以及用网络计划技术优化时间安排都变得十分地容易。 3）成本计划
① 制订资源计划资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。WBS是项目资源计划最基本的输入。
② 成本估算成本估算是利用WBS、资源需求、资源单价、活动历时估计等成本要素，通过有关算法与工具（项目管理软件或电子表格）算出完成项目所需各种资源的成本估计值。
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