全面预算管理方法在我厂的应用实践
重庆潍柴发动机厂
一、企业概况。
重庆潍柴发动机厂（以下简称“重庆潍柴”）位于重庆市江津区，是国有控股企业——山东“潍柴控股集团有限公司”下属专门从事中、高速柴油发动机的生产厂家。其产品主要是：为重型汽车和工程机械提供动力的高速柴油机、为船舶提供动力的中速柴油机，以及用于船舶或陆用电站的柴油发电机组，是重庆的机械装备制造企业之一，属于机械制造行业。现有职工2600余人，企业占地面积76万平方米，资产总计16亿元。2007年实现工业总产值15亿元、工业销售产值14.7亿元、利税3.97亿元。
经过多年的拼搏发展，重庆潍柴所生产的WD615高速柴油机以“中国名牌产品”的优势，占据了重庆产重型汽车中90％以上的市场份额，同时，又居西南工程机械领域市场份额的榜首；CW200中速柴油机也以其“重庆名牌产品”的美誉，在我国船舶制造领域，受到用户的追捧，占据约30％的市场份额。从2003年至今，连续数年被评为“重庆工业企业五十强”和“江津工业企业十强”。
二、市场竞争，迫使企业创新管理，探索新的管理方法。 2001年，重庆潍柴在新领导班子带领下，经过一番挣扎和震痛，从十年亏损的泥潭中走了出来，工业总产值从上年的3千万元提高到了1.2亿元，全厂职工开始看到了企业发展的希望。此后，随着企业内部一系列改革举措的推进，重庆潍柴的内部管理机制逐渐由无序走向规范。企业的新产品开发也开始呈现生机，由此带动了市场销量的
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大幅增长。从2001年到2005年的五年间，重庆潍柴的工业总产值由1.2亿元逐年提高到11.8亿元，增长了近十倍。与此同时，企业实现利税也由496万元增长到1.52亿元，提高了近30倍。重庆潍柴生产经营呈现一派喜人景象。
随着重庆潍柴经营规模及市场知名度的上升，使竞争对手进一步加强了各自的促销策略和手段。市场产品在性能、价格、服务等方面的竞争更加激烈，尤其是在产品价格的竞争上表现尤为突出。为在产品价格上占据优势，企业被迫采取低价销售策略。然而，这种价格竞争即对企业的市场形成挤压，同时又蚕食着企业的利润，削弱着企业的发展后劲。再加上2005年柴油机市场出现行业调整局面，使企业增长速度开始明显减慢。企业经营业绩在连续4年呈现翻番增长后，2005年工业总产值较2004年只增长了7.3％、利税只增长了1.3％。
在此情况下，怎样实现企业的经济增长、并且使这种增长保持可持续性？成为摆在重庆潍柴领导班子面前一道严峻的问题。重庆潍柴领导班子认为，企业今后的发展，必须由过去那种主要依靠扩大产量和市场占有的外延式发展模式，转向走内涵式发展的道路。应在抓技术创新，提高产品技术含量的同时，抓管理提升，用先进的管理打造企业软实力，从而去赢得市场，实现企业稳定而长远的发展。
在打造企业内在竞争力方面，重庆潍柴经历了前后两个阶段。一是前期的单纯降成本阶段，二是之后推行“全面预算管理”阶段。前后两个阶段转化的过程，也是企业在管理理念上摸索、总结、提炼、升华的过程。
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为强化产品成本价格优势，重庆潍柴从2006年开始，先是在降低成本上下功夫。他们从采购降成本到制造降成本再到设计降成本，采取了一系列行之有效的措施。这些举措的实施，收到了明显的效果，2006年全年降成本总额达到了3001万元。
在深入挖掘企业内部成本潜力的过程中，我们逐渐感到：仅仅针对生产过程的降成本，不能够解决各个生产和管理环节整体水平的提升，还会由于强调单方面目标而导致企业各环节或各系统发展的不均衡，从而影响企业的整体目标。管理上的“木桶理论”揭示出：企业作为一个完整的系统，在生产经营的整个工作流程中，它的每一个生产和管理环节，都即发挥着各自的作用又相互影响和制约。而企业这个大系统所追求的整体目标，是各方面子目标的综合。任何一个方面形成“短板”都会制约整体目标的实现。
于是，经过经过痛苦地思索，并学习借鉴国内外先进企业的先进经验，重庆潍柴于2007年开始，在全厂推行实施“全面预算管理”。
预算管理，通常是指一级组织为实现组织的经营目标，主要以营业收入、成本费用、资金流量为标的，根据组织内部各部分的管理职责和实际情况，制订考核期所应达到或实现的工作指标，并据此对组织内部各部分进行期末考核、评价、奖惩，以保障组织目标得以实现的一种管理方法。重庆潍柴所实施的全面预算管理，则是借鉴预算管理的基本思路及方法，其工作对象由经营及核算部门扩展至全厂每一个生产车间和职能管理部门；其考核标的由收入、费用、资金流量扩展至各车间、部门的主要工作目标。经过一年多以来的应用实践，取得了明显的管理成效。
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三、创新思路，结合实际，推行全面预算管理。
重庆潍柴在推行实施全面预算管理过程中，首先在认识上对其进行明确的定位。第一，将全面预算管理看作是一个全面、综合的系统管理，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，包括全额、全员、全过程。通过全面预算管理的运作，使企业内部各个部分和环节协调改进，共同提升，避免任何一个环节或部门成为企业发展的“短板”，充分实现企业的整体目标和效益。第二，将全面预算管理看作是一项科学的约束、控制、引导机制，是综合了计划、考核、评价、反馈和激励等项功能。力图通过全面预算管理的有效实施，促使全厂的车间、处室、班组乃至每一个员工，都关注企业最终经营结果，立足本职岗位，做好每一项工作，最充分地挖掘内部潜力，求得企业经营效益的最大化。
在统一认识的基础上，重庆潍柴在推行实施全面预算管理工作方面，采取了以下主要做法：
第一、建立全面预算管理组织体系和责任体系，形成行政主要负责人责任制。
企业成立了以厂长为第一责任人、总会计师为具体负责人，集生产、质量、技术、人事、综合管理及财务部门等13人组成的全面预算管理委员会。各车间、部门成立全面预算管理项目推进组，各单位行政一把手作为本单位全面预算管理工作的第一责任人，对本单位全面预算管理目标执行情况负责。由此形成健全的全面预算管理组织体系和责任体系。
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第二、建立先进合理的全面预算管理目标体系。
制定先进合理的预算管理目标体系是实施全面预算管理的前提，也是一项很关键、很繁重的工作。全面预算管理委员会以“全员参与、全方位预算、全过程监控、全要素考核”为出发点，在搜集近年来的大量数据资料基础上，经过反复研讨，确定企业年度预算目标。再结合各单位主要工作任务和职能、年度工作计划和预算报告，并通过深入细致的调研、摸底，将企业年度预算目标进行分解，制订出基层单位预算目标。在预算分解和细化的过程中, 为了便于操作、考核、控制和评价，对各基层单位的工作任务进行梳理分析，按照80/20法则，也就是“普通的多数与关键的少数”这一思路，列出每个单位的主要工作任务，突出其重点，并使之量化，然后做为该单位、部门的预算目标。做到了指标细化不悬空，使每一车间、处室都作为一个预算责任中心，把本部门的预算管理和公司经营目标紧密联系起来，促进各部门围绕目标强化预算管理及财务控制，达到降低成本，增加效益目的。从而逐步形成了覆盖全厂各车间、部门的较为完善的预算考核指标体系。通过预算考核指标体系的建立，将预算范围扩展到涉及所有价值形式的经营管理活动，将预算管理贯穿于生产经营的各个方面，对全部业务实行有效控制。
各基层单位也在实施过程中，紧紧围绕单位预算目标的实现，按照本单位工作特点及各岗位性质，将预算指标再分解到工段、班组、个人，使每一工作环节的操作者都成为细小的责任中心，从而增强企
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