业员工的责任意识，充分激发出各自的主动性和创造精神。从而实现了管理控制无盲区。
但是，年度预算目标并不是一成不变，而是根据市场供需等内外部条件的变化，按照规定程序而采取动态的管理。
第三、制定完善《全面预算管理办法》等相关管理制度。 重庆潍柴为使全面预算管理规范开展，有序推进，专门制订颁布了《全面预算管理办法》等相关管理制度。详细规定了预算的原则目标、管理组织体系、范围及内容、程序、方法、分析及考核等，明确了预算执行责任，使全面预算管理工作有章可循，有法可依。各单位、部门在生产经营及相关活动中，严格执行具有“法律效力”的既定预算目标和管理办法，来开展各项经济活动，以此提高全面预算管理的控制力和约束力。
第四、加强指导，跟踪控制，严格考核，奖惩兑现。
全面预算管理重点不在于企业有无预算管理制度，而重在于制度是否能够有效实施和落实。重庆潍柴在具体实施过程中，为使全面预算管理工作真正发挥作用，收到实际的效果，企业财务部门采取了以下措施：
一是对全厂各基层单位全面预算工作过程进行详细的指导，使它们深入理解目标、要求的内涵，找到工作的切入点，并学会分析和控制的方法，并且知道如何根据客观条件的变化，按程序进行计划目标的调整申报。这样一来，基层单位对于全面预算工作由原来的抵触和被动转变为积极参与和主动配合，使工作推进更加顺利。
二是对全厂各单位全面预算管理的目标、计划执行情况进行跟踪、控制、信息反馈和监督指导。财务部门通过严格资金收支计划和各单位可控费用的监督使用等手段进行严格把关，做到“有预算不超支，
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无预算不开支”，使预算管理目标实现有效控制。同时，还注重搜集、了解企业内外部客观条件的变动情况，把握其变动趋势，并根据具体情况调整相关指标，使之更加符合企业经营实际，实施目标的动态管理。企业每季度定期组织召开由总会计师主持、厂长和全厂各单位行政主管领导参加的全面预算管理分析会。会上各单位行政主管领导对本单位全面预算目标执行情况以及全面预算管理工作开展情况进行汇报说明，并开展详细的分析。厂长和总会计师则对各单位汇报、分析的情况进行即时点评。
三是对各单位全面预算管理工作实施严格的考核与奖惩。全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合，才能使工作真正落到实处。为了确保预算各项主要指标的全面完成，财务部门按照严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。采取季度预考核、年度清算兑现的办法，把预算执行情况与管理者、职工的经济利益挂钩，做到奖惩分明。从而使管理者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动管理者、职工的积极性和创造性。从而形成全员参与、全面覆盖、全程跟踪控制的系统工程，确保了各项主要预算指标的完成。
第五、与各项工作协调配合，形成广泛群众基础。
重庆潍柴在全面预算管理工作实施过程中，还特别注意杜绝两种错误倾向，一是将全面预算管理工作凌驾与其它管理之上，二是孤立地推行全面预算管理工作。为降低制造成本，实现企业成本利润目标，企业将全面预算管理工作与导入“精益六西格码”项目和职工“五小创新”活动有机结合起来，使全面预算管理的意识在广大职工群众中
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得到深入普及，以形成深厚的群众基础。
四、围绕目标，积极探索，开拓思路，彰显成效。 在重庆潍柴全面预算管理工作推行实施一年多过程中，各基层单位紧紧围绕单位目标，积极发动职工群众，开拓思路，深挖各项潜力，形成八仙过海，各显神通的局面。
1、各生产车间都在材料消耗，工具工装的修旧利废、改进使用等方面充分发挥员工的聪明才智，优化设计，减少浪费。如：装配车间通过变更整机供油提前角调整工序，减少了整机试车调泵时间，从而降低了柴油消耗。他们还在整机涂装阶段自制工装，利用柴油机喷漆前的空挡时间进行二次放油，大大减少了润滑油的消耗。仅此一项改进，每年可多回收润滑油20.5吨，节约成本256,000元。铸造车间木模组职工利用废包装箱木板制作铸造砂芯的转运箱，通过修旧利废，即节约了材料成本，又减少了废包装箱转运成本。
2、铸造车间通过“精益六西格码”项目的实施，狠抓产品质量，在产量提升的情况下，铸造废品损失得到控制。07年度黑色铸造废品率从06年的8.1％降为3.7％；铸造废品损失由06年的1,167万元降至640万元，减少损失527万元，下降了45％。
3、在能源方面：⑴通过对输变电线路进行改造，减少了线路损耗和基本电费，每月节约电费13万元。⑵原天然气管线由于使用时间较长，管道腐蚀，维修成本高，泄露浪费严重，且时常与周边农民发生纠纷。07年在使用少量资金的情况下，将天然气管道重新铺设，消除了多年的安全隐患，减少了线路损耗，仅天然气费每年就可节约资金
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120余万元。⑶在自来水水涨价的情况下，加强了对各单位用水的监督检查，严查跑、冒、滴、漏，同时对试车用水进行循环水改造，全年节约水费154万元。
4、全面预算管理的实施大大增强了管理人员的成本效益意识，职能管理部门完善各类管理程序，加强了从材料采购到加工制造，从设备维修到物资保管，从能源使用到工具消耗等各方面的控制。2007年，在原材料等物资价格不断上涨前提下，企业全年制造成本较以往年度降低1543万元，实现利税3.96亿元，比上年增长了114％，取得了显著的经济效益。
五、实施全面预算管理的体会
预算目标确定之后，如何保证这一目标的实施，重庆潍柴在实践过程中总结出以下几点经验：
1．明确一个中心，就是要坚持以预算管理为中心，建立和完善最基本的预算管理运行体系，公司的预算是紧扣企业目标，通过各部门反复论证，层层设定目标，最终形成科学的预算目标体系。公司的一切工作必须围绕这个中心，“谁干谁预算，谁预算谁负责”，明确责任目标，努力做到工作有计划、支出有预算、管理有标准、控制有目标。
2．坚持二个突破，企业经营的目的就是利润最大化，而为获取利润最大化离不开“开源”与“节流”。对收入性预算目标要力争向上突破，对内部成本费用要力争向下突破，只有这样，才能做到内外相辅相成完成全年预算。
3．围绕三条主线，即：“实”“细”“严”
1）“实”为基础——在整个预算的制定和执行过程中，必须实事求是，以工作分析，工作改进为基础，不夸大、不缩小。
2）“细”才可行——预算、核算、考核要不厌其细，做到“人人
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头上有指标、千斤重担大家挑”，不漏项、无空白、有进度、有措施。
3）“严”格控制——预算是刚性的，一旦制定必须坚决执行和不折不扣完成，要加强预算计划执行监控力度，严格预算分析与考核。
4．强化四个意识：
1）发展意识——发展是主题，是解决所有问题的关键，企业面临的一切问题和矛盾，要在企业发展的前提下得以解决。有实力才能有所作为。
2）忧患意识——虽然企业经营形势暂时较好，但必须对自己有更高的标准、更高的定位、更高的参照，在忧患中奋发图强。
3）创新意识——企业把创新贯穿于所有工作，体现在各方面，管理要创新、技术要创新、制度要创新，要创造性的开展工作。
4）竞争意识——企业内部同样要建立竞争机制，在竞争中求发展，在竞争中出效益。
事实证明，全面预算管理的根本点是通过预算来强化内部管理，它有助于企业战略管理的实施，有助于强化内部控制和提高管理效率，有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。
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