一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户和公司以外。 提炼结果 美孚形成了新的加油站概念——“友好服务”
试点工程 美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验：顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
全面实施 美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%
模仿中创新：标杆管理实操（二）
www.ZhiNet.com 2005-3-3 21:32:00 作者：刘威 来源：智网专栏 [ 365Key ]
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三、如何进行标杆管理？
标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，似乎不过是更为精确的竞争比较而已，但如果把它视作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就必须有系统周密稳健可行的标杆管理流程的指导。
以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。
四、实操步骤一：明确标杆管理目标
标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。 明确标杆管理的目标需要经过二重决策： 1、是否需要导入标杆管理？
并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面：
绩效劣势 战略劣势 目标劣势 成长劣势 改进劣势 企业出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根源在哪里 企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略 企业设定目标的方式缺少科学性，信心普感不足 企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里 企业不确知自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和流程的投入产出效率情况 2、是否需要现在就导入标杆管理
导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入
标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。
取得共识的基本流程如下：
取得共识 1.明了持续性竞争劣势 2.访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望 3.沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识 4.了解高阶主管对进行标杆管理的意愿 五、实操步骤二：组建标杆小组
由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。为便于开展，应当由企业的主要领导负责。 1、成立标杆小组
标杆小组实际上是一个无边界团队。
成立标杆小组 (1)小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。 (2)小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门和服务部门等。 (3)小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。如果他们缺少参与，任何主动措施都不会成功；反之如果重视他们，实施就有保证。 (4)考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。 2、管理标杆小组
在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。 基本的管理方式有三种：
团队战略 团队的愿景 团队管理策略 团队塑造 团队结构设计与成员选择 团队规范 团队的绩效管理 团队文化 团队提升 团队的冲突管理 团队的学习与成长 团队的领导力提升 六、实操步骤三：形成标杆管理计划
一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。
一个完整的标杆管理计划应包括下列内容：
形成标杆管理计划 1、目的 背景 问题 项目目标 范围 小组规章 2、专案计划书 工作项目 资源 产出 责任 进度计划 拟定执行预算 3、专案管理 报告体系 项目检讨 进度报告 4、变革管理 利害关系人及其权益 沟通计划 评估计划 调停计划 七、实操步骤四：确定标杆管理的范围
上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源等等），但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须识别目前标杆。