十七、实操步骤十四：评估与重新校标
评估与重新校标是对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，并重新进入下一轮标杆管理循环。 1、评估
重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。 2、重新校标
标杆管理不是一个单纯的项目，而是一项持续性的系统工程（将成为企业的一项日常活动），因此标杆管理将在新的管理态势下第二轮进行。 十八、标杆管理备忘
标杆管理非常有效，但在实施中往往容易出现一些偏差导致最终绩效不尽如人意。在实施过程中常见的偏差有：
标杆管理目标不明确 3大误区：寄希望于通过标杆管理使企业迅速达到新的目标，或者盲目自信认为别人的东西不一定是好的，或者怕通过标杆管理暴露自己的弱点 标杆小组不得支持 标杆管理得不到企业内部各方面的参与协作 不重视标杆管理计划 确定标杆管理的范围 确定内外部标杆 高层管理人员缺乏兴趣与支持，引不起各单位的足够重视 过分重视运营标杆，使得一味的追随，预见能力大大降低 4个禁忌：向竞争者索要敏感数据；讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；不愿意与合作者分享信息；未经许可与第三方分享所有者信息；基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动 确定标杆资讯源 资讯的收整 缺少竞争情报系统，事实上不用竞争情报，高质量的标杆比较几乎不可能 3个不足：不能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；对企业运作和改进要求没有充分了解；没有接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度 确定标杆管理指标 确定绩效差距 没有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力，同时不竭力追求高附加价值 标杆管理中往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较 绩效差距成因分析 容易将注意力集中于数据方面，标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身 构建KPI体系 制定并实施改革计划 没有能力把日常运作与未来最佳实践紧密结合起来 等到要执行时才想到员工，造成员工的情绪偏差。同时管理层不能充分调动各分支机构的人们积极参与，畏惧变革成为心理障碍 评估与重新校标 没有致力于持续的标杆管理，认为标杆管理做一次拉倒 刘威（knewway）