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来说规模较小的企业所组成；购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行；购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
就李宁公司而言，其所有产品都是不接受讨价还价的，除了批量大的公司企业团购能给予折扣外，如果单独购物想要讨价还价是不可能的。但是，在换季与节日的时候，李宁公司和其他品牌一样，也会采取促销等优惠方案。对于高端市场，消费者更看重品牌效应，所以高端产品能引领时尚趋势，体现前沿的技术，拥有较高的对抗价格竞争的能力，牟取较高利润；而对于低端市场，产品同质化，品牌影响力度不够，消费者难以建立品牌忠诚度，所以价格战是企业与企业竞争的主要手段。在这点上，李宁品牌质量。价值与技术体现是国内其他品牌无法替代的，拥有很高的消费者忠诚度。 3.新进入者的威胁(potential new entrants)
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
不难发现，体育用品行业的高端市场进入壁垒较高，国际知名运动品牌耐克和阿迪达斯等一直占据着高端市场，有着相当比例的消费者，从品牌效应、质量和信用等方面构筑了高端市场一道较高的进入屏障，使潜在新进入者难以逾越；而中低端市场虽进入壁垒低，但其带来了致命的无差异性。就这点上，李宁选择定位于中高端市场，虽目前仍处于中等层面，但其在高端市场的发展层面空间较大。除了主要产品空间的拓展，在辅助产品上，“红双喜”也成为李宁品牌不可忽视的竞争因素之一。
4.替代品的威胁( Threat of substitute product)
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈
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利扩张情况来加以描述。
体育用品的高端市场很注重产品的专业化、差异化和技术含量，在创新与发展上不断迎合着消费者的需求，其创新的技术和独特的设计难以模仿和替代，因而替代品并不是很多；相反在低端市场上，同质化严重，运动鞋度与休闲鞋服几乎无法区分，产品替代性很高，在李宁的主攻市场—中端市场中，由于休闲服饰与运动服饰在价格上相差不多甚至更低，质量几乎同质，款式更丰富，所以休闲服饰成为其运动服饰的主要替代品。 5.行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers)
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
目前体育用品市场竞争异常激烈，国际高端品牌被耐克与阿迪达斯等占据统治，低端市场被国内品牌匹克、361°甚至更多假冒伪劣产品围攻，中端市场又要同Kappa、安踏等竞争，虽然在国内市场与耐克、阿迪达斯处于三足鼎立层面，但高、中、低端市场的竞争不容小觑，使得李宁品牌的发展不断受阻。
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第四部分 风险管理框架
编者：江欣键，鹄娜
第一章 总则??????????????????????（17） 第二章 定义??????????????????????（19） 第三章 内部环境????????????????????（22） 第四章 目标设定????????????????????（26） 第五章 事项识别????????????????????（28） 第六章 风险评估????????????????????（31） 第七章 风险应对????????????????????（35） 第八章 控制活动????????????????????（36） 第九章 信息与沟通???????????????????（40） 第十章 监控??????????????????????（43） 第十一章 职能与职责??????????????????（46）
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第一章 总则
1、风险管理框架的目的
从宏观角度，本框架的一个关键目标是帮助企业和其他主体的管理当局在实现主体目标的过程中更好地处理风险。但是企业风险管理有许多不同的称谓和解释，难以形成共同的理解，因而对于不同的人而言意味着不同的含义。因此，一个重要的目的在于把各种不同的风险管理概念整合到一个构架之中，在这个构架中构建一个共同的定义，辨别构成要素，并讲述关键概念。这个构架容纳大多数观点，为各个主体评估和增进企业风险管理，为规则制定团体和教育机构的未来行动提供一个出发点。
从微观角度，风险管理框架是为了完善和加强李宁有限公司的风险管理工作，提高经营质量，为李宁公司总体目标的实现提供合理保证而制定的。本框架旨在说明公司风险管理组织体系、岗位及职责，实施风险管理工作应遵循的基本原则、方法和步骤以及对各相关责任人的要求，力图实现风险管理工作规范化，以指导李宁公司的风险管理工作。
2、风险管理工作基本内容
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3.风险管理基本原则
（1）全面与重点相结合的原则
公司的风险管理工作包括李宁公司及其附属子公司，覆盖其经营与管理过程中所面临的全部普遍性风险，并对其中的重大风险实行重点管理。普遍性风险主要是由各系统及附属子公司通过严格执行政策制度来予以管理和监控，而在经营活动中发生的问题以及重大风险则是由风险管理机构和相关各系统及附属子公司通过特定的流程制度来予以管理和监控。 （2）全员参与原则
公司设立以董事会为最终责任机构、审核委员会和内部审计部、风险管理委员会和风控管理组以及系统和子公司分别为第三、第二和第一道风险管理防线的风险管理组织架构。各道风险管理防线根据风险管理工作的划分，共同协作管理及监控公司经营活动中所面临的不同风险。因此，各道防线相关的系统及人员均应按照本手册的要求在风险管理工作中各司其职，完成相关工作内容。 （3） 成本效益原则
在进行风险管理工作过程中，公司不应单纯追求业务发展而忽略了相关的风险控制，也不应过度防范风险而制约业务的发展。同时，公司在实施风险管理的时候需要注意风险管理的成本不应大于风险发生后给公司经营活动所带来的损失。 （4）日常化原则
风险管理为公司实现其战略目标、经营目标、报告目标和合规目标提供合理保证，其主要是通过与公司的各种日常业务操作相结合，即在日常业务操作流程中设置必要的控制活动，来实现对各类风险的监控和管理的。这些控制活动包括但不限于：各类业务的复核、审核和审批工作、业务流程的定期回顾、业务工作的定期分析以及内部审计部的审计工作等。因此，风险管理工作并非是独立于公司业务的全新内容，而是与日常业务紧密结合的。与重点相结合的原则公司的风险管理工作包括李宁公司及其附属子公司，覆盖其经营与管理过程中所面临的全部普遍性风险，并对其中的重大风险实行重点管理。普遍性风险主要是由各系统及附属子公司通过严格执行政策制度来予以管理和监控，而在经营活动中发生的问题以及重大风险则是由风险管理机构和相关各系统及附属子公司通过特定的流程制度来予以管理和监控。
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