《快消品营销与渠道管理》—读书笔记
一、与渠道共赢
1、小渠道其实并不小
渠道精细化运作。
小渠道对于企业来说损耗更小，竞争少，更能体现消费者价值，能获得更大的发展容量，易于掌控，不易产生冲突，并非构建强权营销。
2、以价值为导向的渠道管理
全盘考虑整体渠道含消费者，进行有理、有利、有节的算账，考虑的不是单纯的表面现象—价格，而是内在的规律—由一个个价值增值单元形成的价值链，那么企业的渠道运作、渠道管理就能拨开云雾见彩云了。
3、设计合理的渠道价格体系
要点一：认同价值链原理，也就是说，各个环节不是独立的，而是与上下游环节紧密联系在一起的； 要点二：渠道划分要尽量平衡，甚至所有一级批发商一碗水端嫔，如果经销商差距太大，那就分级；
要点三：寻找能使产品增值或能提供增值服务的批发商建立渠道体系； 要点四：依据企业的实际情况，找到不同渠道之间的平衡点； 要点五：
要点六：不要把市场推广费用算在价差体系或给批发商的支持费用里，这部分费用应该独立核算；
要点八：价格体系要随促销活动的开展做出相应的调整；
4、市场规范与批发商专销不矛盾 5、经销商要管理好企业零售业务代表
看板管理办法；
二、渠道冲突管理
1、渠道冲突，企业有责任
1）企业战略上的缺失：首先，企业在制定战略时，经常将渠道作为产品销售成功的唯一因素。其次，企业在制定战略时，渠道被当成外部资源，导致渠道与企业利益不一致；最后，企业采用过时的渠道模式，不能满足当前的销售要求。
2）策略上的偏差：其一，企业在制定策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者等各项因素往往是孤立的，或者根本就没有考虑这些因素；其二，企业在制定策略时，将完成销量当做工作重心，忽略了渠道成员的操作步骤及具体行为；其三，企业在选择渠道成员时，主要考察他们的流通能力、资金能力，忽略了渠道成员的其他因素（如信誉、价值观、经营理念等软因素）
3）错误的渠道管理思想：企业本位，无事先防范、事后严惩的思想，只想用罚款、保证金、返利等控制
4）市场服务能力不强：第一，企业能力与渠道运作及发展不匹配；第二，在与渠道成员的利益不一致时，企业的博弈能力弱；第三，企业的领导能力弱。
2、企业对渠道要服务在先
无处不在的市场规则才是真正的渠道管理者，企业要按照市场规则服务渠道，而不是按照方便自己的原则管理渠道。
企业如何提供服务：（一）渠道服务要贯彻以消费者为导向的思想；（二）渠道服务以终端为出发点；（三）销售部就是服务部，业务代表就是客户服务代表
3、案例：可口可乐公司的渠道平衡之道
不同渠道的合同管理：可口可乐公司的三个合同奖励关键指标为生动化考核、销量返扣和账款考核（在一定账期内未收回的货款，并非赊账经营）。这三个指标在不同渠道的重要程度和要求都是不同的。
要点总结:（一）企业要积极主动地管理和调节渠道;（二）平等对待渠道成员，才能真正避免窜货;（三）渠道平衡不仅是价格的平衡;（四）注意渠道间的互动影响;（五）同时关注显性利益和隐性利益;（六）尽量避免大户操作.
4、如何砍掉大经销商
三、渠道审计与新渠道开发 1.如何进行年终渠道审计
审计渠道和谐度, 即企业各渠道是否平衡, 要营造总体和谐的渠道运作环境，就要建设一个“一碗水端平”的平台； 审计渠道“外力”，要着重审计经销商的终端网络开发能力、服务能力，即渠道“外力”（可口可乐公司年度渠道经销商审计指标包括经销商的终端能力、服务能力、竞争能力、新产品拓展能力等）； 审计渠道“匹配能力”，可口可乐公司在年度渠道经销商能力审计过程中，重点考察经销商是否与自己的区域市场匹配、其财力是否与进货量匹配、车辆是否与配送区域匹配、人员是否与业务内容匹配、经营意识是否与企业理念匹配、竞争能力是否与所在市场发展趋势匹配、渠道二级批发商流通网络形成能力、渠道网络形成能力、渠道网络抵抗竞争对手攻击能力等。 定性与定量相结合，
2.可口可乐新渠道开发的启示
开发新渠道，问题不在于我们的产品好、招商政策好、渠道模式新颖、企业决心大，以及资金雄厚等外在因素；而在于亲近消费者，发现消费者的消费需求，从而发现以前未发现的、独有的渠道资源。企业也要以与渠道共荣、共建、共赢为使命，才能使渠道为其所用。由此可见，开发新渠道，不在于发现，而在于发掘与提升。
3.啤酒企业如何打通餐饮渠道 四、渠道中的产品管理、促销管理（主要是讲新产品上市如何操作及相应的对策） 1.新产品上市前，如何做好市场调查
如何调查消费者：企业要细分消费群体，包括人文因素、地理因素、心理特征和消费行为四个指标；很多时候，市场调查是为了细分市场，而市场细分是为了满足销售业务开发的需要。
如何调查市场环境：市场环境主要包括市场容量、相关品牌的市场占有率等指标。 如何调查竞争对手：竞争对手调查包括竞争对手的情况、市场操作情况，以及市场表现等。
2.新产品回转率不高怎么办
(加强)有效传播：在消费者的消费场所提供生动化服务、让经销商和终端老板积极推荐新产品，甚至是开展新一轮的铺货和定点爆破式的终端拓展、维护工作，让消费者接触和了解产品。
价格体系不合理：新产品回转率不高可能是新产品的价格体系有问题，各级渠道成员的利润空间不合理，积极性不高，需要企业调整价格体系。
加强铺货力度：铺货不是将产品铺到经销商的仓库里，而要铺到消费者的眼前或心中。 主动反击：（针对竞争对手）企业除加强正面宣传外，还要在终端反击竞争对手，要让事实说话、让产品说话、让消费者口碑传播，在消费者这里设置防护墙，让其在购买产品时不受负面影响。
开展市场活动：很多时候，回转率不高，是消费者对新产品的认知还没达到临界点，最好开展一个有主题的品牌活动挽救局面。
3.如何做好产品生动化陈列
什么是产品生动化陈列：生动化陈列就是将产品有序地展现在终端场所，通过最佳陈列地点及一切可以利用的售点广告，将我们的品牌和产品生动地展现在消费者面前，使之转化为具有附加价值及魅力的产品，从而更好地传递品牌信息，使消费者对产品产生好感，实现现场购买的销售目的。 产品生动化陈列的操作要点：（一）制定生动化陈列标准，确保整个市场的产品陈列风格一致；（二）陈列不仅要生动，还要系统。产品堆头陈列位置、产品陈列面、宣传海报和其他物品的配合都是生动化的起码要求。“向上看、向下看、向前看、向周边看”：抬头看横幅、吊旗或灯箱等，向下看堆头、箱套包装等，向前看产品的实际陈列情况，向周边看竞争对手及其他产品的陈列情况，以及海报、POP等。（三）生动化陈列与市场活动进行互动的重要性；（四）抢夺生动化陈列位置
4.案例：冰露水上市的渠道运作 5.促销创新的原点：促销创新不仅是出好点子，还是加深促销活动与产品、价格、渠道和消费者的沟通（4P）。
深度开发产品内涵：促销创新应以产品为基础进行；找到产品特性，有针对性的大胆开发促销创新活动。 渠道成员联动：必须考虑到渠道各级成员是一条价值链，成员之间是相互联动的。（例：瓶盖有奖促销：它考虑了促销的几个重要因素：时效性、消费者促销与渠道促销、隐蔽性，抓住了消费者“赌博”的博彩心理。）
小心维护价格：企业做促销活动时，尽量不采取降价促销的方式是为了产品能长久发展和实现销售、品牌“双丰收”。如果促销活动一定要与价格有关，企业只能进行短期促销，这是价格促销创新的基本原则！
消费多元化：不同的消费者的消费习惯不同、消费行为不同，这使促销活动永远有创新的空间。
6.如何应对竞争对手促销
促销定位：是指结合自身优势找到市场真正需要的促销方式和促销政策。(如:竞争对手在超市做促销的时候，可能会减弱街头零售店的促销力度或者根本不考虑进入街头零售店，此时，企业就可以在竞争对手薄弱的地方下功夫。) 更多的利益 更快的行动
更强的执行力：实施计划就是“5%的计划+95%的执行”。很多企业促销失败的一个重要原因就是促销政策执行不彻底：促销资源被截留，促销用品没有用到该用的地方，促销没有深入到需要做促销的地方或层级……
五、深度分销模式的要点与方法
深度分销模式是一种新型的营销模式，不只针对市场，还针对内部管理，深度分销模式是内外兼修的营销模式，是企业重要的营销战略之一 1.什么是深度分销模式
深度分销并不是让企业包揽所有工作，而是经销商与企业能力互补，发挥各自优势，提高市场运作能力。
深度分销模式的最终目的是通过内外三支队伍——内部的分销队伍和终端队伍、外部的经销商队伍，不断提高综合能力，不断提高市场竞争的核心能力，实现可持续发展的目标。
2.深度分销中的终端管理
终端拜访的步骤：“拜访八步骤”的具体内容包括准备、打招呼、店情察看、产品生动化陈列、拟订单、销售陈述、回顾与总结、行政工作。
终端拜访归纳为以下七个方面的内容：终端线路拜访、信息收集管理、售后服务、客情沟通、生动化陈列、问题反馈及处理执行、订单式销售。
终端业务员的管理：用三张表来概括业务员的工作，即走访日报表、市场动态表和销售（情况）表。
终端业务员的考核：企业只需不折不扣地执行三个可量化的指标即可，覆盖率、占有率、销量（或者订单数），其他的指标可作为支持指标或非重要指标辅助考核
3.案例：深度分销模式下的新产品上市
4.经销商不愿意送货怎么办：经销商不愿意送货，不是因为配送条件不高，而是心态或沟通上存在问题。
5.深度分销后的分销模式转型:深度分销只是一种渠道模式，甚至可以把它看成一种
精细化的管理思想。深度分销队伍使渠道规范化、扁平化、良性化发展后，企业可以考虑转换甚至撤销深度分销队伍。
六、区域销售组织设计与人员管理 1.组织目标不只是完成销量
区域销售组织是一个市场管理组织，只有这个组织运行良好，才有可能完成销量。 良好的市场管理是基础：区域销售组织工作的第一步就是详细地了解市场，然后尽可能详尽地分析市场，制订有针对性的市场管理计划，这样，才有可能完成销量。
加强市场功能：要想实现市场管理目标，企业就要重视区域销售组织的非销售功能。加强企业区域销售组织的市场功能，增加市场人员，加大市场部对销售区域组织的渗透，这是营销组织创新的重要方向。
加强对销售功能的专业化服务力度:企业只有提高专业化水平，才能永远做领跑者，只有“非营利”功能（即辅助实现销售目标的功能）的支持，才能带来更多的利益。 以人为本：尊重业务员，为他们设计合理的发展规划，肯定他们对企业的贡献，这是对区域销售组织最大的鼓舞。
2.组织设计要顺应市场变化趋势
关键是明确区域销售组织的目标，对市场需求做出快速反应；使市场营销效率最大化；代表并维护消费者的利益。
3.总部要有为一线区域市场服务的意识
市场部人员要思考并做好以下四件事：
执行时最重要的策略；将服务当作管理的最重要基石（运输配送、残次品及质量问题处理、售后服务、区域开拓、消费者沟通等）；将情境领导当作领导的必要环节；将向下
沟通当作向上沟通的资本
4.领导忙、员工闲，怎么办
核心问题是目标没有分解透彻（可口可乐公司的领导，将公司的经营目标分解到个人、每个时间段、每个产品、每个客户、每个区域市场，并针对每个目标制定年度、季度、月度策略，费用计划，人员执行步骤，从计划、组织阶段进入指挥、督导与控制阶段，一环扣一环，使每项工作都能顺利进行。）
执行力不够，其实是管理能力不足：除自身有问题外，管理流于形式、流程不清晰，以至各部门产生冲突、组织不匹配、人员的职责不明确……这些都是领导忙、员工闲的重要原因。管理与执行出问题，都是领导或总部的问题，而一线业务员更多的是执行工作。 试点再复制，是解决“一管就死、一放就乱”问题的好办法； 要让领导“闲”、员工忙，打造执行“内驱力”
5.用体系防止员工犯错
一般来说，员工会在四个方面犯错：
一是知识。没有足够的专业知识使其经常犯错。
二是态度。由于态度不端正，工作懈怠，抱有投机取巧心态。 三是技能。在技能上遇到问题无法解决。
四是管理。不知道怎样管理自己的时间、工作流程、目标，做事效率低下。
共同寻找解决办法并让其执行，是最好的“惩罚”犯错员工的方法：员工做错了，始终是企业和领导的问题，帮助员工提高能力，这是有效管理员工的根本途径。
6.区域销售组织的执行力培训
执行力培训要让企业员工知道执行力包括哪些内容？执行力就是解决问题的能力，一线业务员的执行力就是解决做好各项工作的能力。执行力培训要让员工和管理者知道执行力的弱项在哪里，欠缺或者还没实施的执行力有哪些。 提高执行力的几大注意事项。
（1）明确目标、分解目标，明确执行力的方向。 （2）在工作中强调团队协作的重要性。 （3）将知识和技能当成提高执行力的基础。
（4）创造内部沟通和外部交流的机会，通过沟通和交流，吸取同仁的宝贵经验，了解自己的不足，找到提高执行力的捷径。
七、区域市场管理的工具、方法 1.员工抱怨报表太多，怎么办
管理工具不只是报表，可以让业务员通过了解规章制度，达到约束员工的目的。
规章制度不一定要由企业统一制定，也可以让员工自己制定、自己遵守，会议形式、拜访过程、客户沟通纪律、账款处理、上班纪律等，都可让员工自己制定，自己管理自己。 管理报表是“死”的，但业务会议是“活”的：如果业务会议运用得好，管理报表上枯燥的数字、随时变化的竞争动态，都能通过灵活多变的业务会议，变成活生生的决策分析资料，甚至能当场做出决策。这样，报表也真正发挥了管理效用。
报表要与关键考核指标挂钩：根据关键考核指标削减没必要的报表，多运用灵活的、能发挥员工主观能动性的方法，往往能取得很好的管理效果。
2.大区经理如何做月度分析报告
月度分析报告最好包括以下四方面内容：
（一）上月情况跟踪回顾：做好上月情况跟踪回顾的内容及方法如下。