部门的设置或“组织的部门化”。
职能部门化：按业务活动的相似性来划分部门。
优点：（1）专业化分工，有利于提高效率；（2）相互依存，有利于维护组织的统一性；（3）有利于工作人员的培训、相互交流、技术水平的提高。有利于团队水平的提高。
局限性：（1）不利于区别贡献，调整产品结构；（2）不利于培养综合型高级管理人才；（3）可能产生部门间的不协调，影响组织整体目标的实现。
产品部门化
优势：1．使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。 2．有利于企业及时调整生产方向。3．有利于促进企业的内部竞争。4．有利于高层管理人才的培养。
局限性：1.需要较多较高能力的人去管理各个产品部门；2.部门主管可能过分强调本部门利益而影响企业的统一指挥；3.产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，提高了成本，影响企业的竞争力。 区域部门化
优点：与产品部门化类似 局限性：与产品部门化类似
五、何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明P309
矩阵组织：是综合利用各种标准的一种组织结构形式。是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。 特点：优点：1.有很大的弹性和适应性，可根据工作需要集中各种专门知识和技能迅速完成重要任务；
2.项目组的各类人才聚集便于知识和意见交流，促进新观点和设想的产生；
3.项目组成员来自不同职能部门，项目组的活动可促进各部门间的沟通和协调。
局限性：1.项目组成员从各职能部门抽调，隶属关系不变，可能会有临时观念，影响工作责任心；
2.项目组成员有时会接受不一致的双重领导，工作中有时会无所适从。
适应：主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。
例如：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。
六、有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理的组合？请举例说明
七、谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。P316
内涵：制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
授权：是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，具有很大的随机性2：制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。 4：制度分权的相对稳定性和授权不定性。 第十章：人员配备
一、工作分析的作用和内容是什么？如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？P321、323
作用：对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件。确定工作的任务是什么，确定应该用哪一类人来承担这一工作。
内容：（1）工作描述。工作目标，岗位的职责，权限有多大，范围有多大。
（2）任职说明书。什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能经验，对工作人员的其他方面有什么要求。
（3）确定人员需要量：组织设计所需的职务类型、职务数量，现有人员的类型、数量，差额。 （4）选配人员：组织内部、外部选，最难的工作。
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（5）制定和实施人员培训计划：人的发展提高、进步。特别是管理人员、技术人员、重点培养对象。 评估：企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量：
1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动率3：组织发展的需要。 二、怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？P339/330
管理人员考评的工作程序。a：确定考评内容b：选择考评者c：分析考评结果，辨识误差d：传达考评结果e：根
据考评结论，建立企业的人才档案。
（一）选聘程序：①公开招聘；②粗选；③对初选合格者进行知识和能力的考核；④民意测验和考察；⑤选定管理人员。 （二）选聘方法：公开招聘方法（外部招聘）①报刊电台等传统媒体② 互联网——公司网站/HR网站③猎头公司——高级人才④人才市场——人才招聘会 ⑤教育、培训机构招聘渠道
三、如何使人员的稳定与流动合理的组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分最合理的使用的同时，保持组织的稳定性？
重视管理人员的培训。管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的。1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资
四、为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？P333-336
原因：贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力，但不仅仅取决于后者。能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系。所以，为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，还须对管理干部的能力进行考评。
目的和作用：1：为确定管理人员的工作报酬提供依据2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据4：有利于促进组织内部的沟通
五、为什么会出现彼得现象？
彼得现象——在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩，因此可能给组织带来效率的滑坡。彼得现象产生的重要原因是我们提拔的管理人员往往主要根据过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优秀，能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。 第十一章：组织力量的整合
一、正式组织和非正式组织有何区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？P347-350
区别：正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的主要是理性原则。非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准。
影响：非正式组织的存在及其活动即可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能对后者产生消极的影响。 （一）非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（二）非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
利用： 1：首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织存在，为非正式组织提供条件，并努力使之与正式组织吻合。2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
二、组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与参谋关系的角色是什么？如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效地发挥参谋人员的作用？P351-355
原因：参谋关系是伴随着直线关系产生的。参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。
角色：直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
处理：（一）明确职权关系（二）授予必要的职能权力（三）向参谋人员提供必要的条件，使他们能及时了解直线部门的
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活动进展情况，从而提出建议。
三、委员会工作方式有何贡献和局限性？如何提高委员会的工作效率？P358-364
贡献：（一）综合各种意见，提高决策的正确性。（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。（三）协调各种职能，加强部门间的合作（四）组织参与管理，调动执行者的积极性
局限性：1：时间上的延误 2：决策的折中性3：权力和责任的分离。
提高效率：1：审慎使用委员会工作的形式2：选择合格的委员会成员3：确定适当的委员会规模4：发挥委员会主席的作用5：考核委员会的工作
第十二章：组织变革与组织文化
一、如何理解组织文化的概念？P382
概念：组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 二、组织文化的基本特征有哪些？P383
特征：1：超个体的独特性；2：相对稳定性；3：融合继承性；4：发展性 三、组织文化有哪些基本要素？P384
组织价值观：组织全体成员对组织的全部活动及指导这些活动的一般看法或基本观点。
组织精神：是指组织长期发展过程中培养并逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。是凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。
伦理规范：是从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并遵守的行为准则。高层主管高标准的伦理规范要求是伦理准则和培训计划贯彻、落实、遵守的保证。
四、组织文化有哪些重要功能？P385
1、整合功能（自我内聚功能）2、适应功能（自我改造功能）3、导向功能（自我调控功能）4、发展功能（自我完善功能）5、持续功能（自我延续功能）
五、为什么说价值观是组织文化的核心？
所有的组织都会把认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标，最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内层强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范要追求目的——组织价值观是组织文化的核心。 六、联系某企业实际分析构造企业文化的途径。P387
1、选择合适的组织价值观标准；两个前提：1）：要立足于本组织的具体特点。2）：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调选择正确的组织价值标准要抓住4点：①：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点②：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向③：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 ④：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神。
2、强化员工的认同感；1）：充分利用一切宣传工具和手段2）：树立榜样人物 3）：培训教育 3、提炼定格1）:精心分析。2）：全面归纳。3）：精炼定格； 4、巩固落实；1）：建立必要的制度2）：领导率先垂范 5、在发展中不断丰富和完善。 第十三章：领导与领导者
一、领导的实质和作用是什么？如何去实现这种作用？P400-401
实质：领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。 作用：1：指挥作用2：协调作用3：激励作用。
如何实现：指挥作用：领导者站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力。 协调作用：领导者需要协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
激励作用：通情达理、关心群众的领导为职工排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发觉充实和加强他们积极进取的动力。 引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
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二、领导者的权力来源是什么？如何正确的使用这些权利？领导和管理是一回事吗？P400
来源：领导的权力来源是管理的职权和自身的影响力。 使用：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
不是一回事：“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
三、虽然没有任何迹象说明领导能力来源于家庭的遗传或者一些特别的个人素质，并且无论你是否具备这些天生条件，你都可以成为一个有效的领导者。但是，一般认为作为一名领导者，必然具备一些基本素质。这些素质主要有哪些？P402-405
素质：1：思想素质。有强烈的事业心，责任感，创业精神。
2：业务素质。领导者应具有管理现代企业的知识和技能。
A业务知识：1）：懂得市场经济的基本原理2）：懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识3）：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4）：懂得政治思想工作，心理学和人才学5）：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
B业务技能：1）：较强的分析、判断和概念能力。2）：决策能力3）：组织指挥和控制的能力4）：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5）：不断探索和创新的能力6）：知善任的能力。
3：身体素质。必须有强健的身体，充沛的经历。
四、中国企业家调查系统在1997年做的一次大型调查中显示（《管理世界》）1998年第2期，p.123），86.2%的企业经营者们认为提高企业竞争力的关键是“好的领导班子”（“高素质的职工队伍”为50.7%，“强有力的技术创新能力”为32.2%）。何为领导班子？“好的领导班子“的基本要求是什么？P407-409
领导班子是由组织中的若干领导成员按照组织发展需要有机结合而成的集体，又称领导集体。 “好的领导班子”的结构是：（一）：年龄结构。领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。（二）知识结构——领导班子中不同成员的知识水平构成。（三）能力结构。领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系。（四）：专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。
五、领导有效性的实质是什么？领导者培训哪些方面的心理习惯已获得领导的有效性？P
我们把领导定义为影响力，就是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者的行动即在于帮助一个群体尽其所能地实现目标。领导是管理的一个重要方面，有效地进行领导的本领是作为一名有效管理者的必要条件之一。领导的实质就是追随关系。换言之，正是人们愿意追随某人，从而使他成为一名领导者。人们往往追随那些他们认为可提供实现愿望、要求和需求手段的人。
作为一名有效的领导人，要具备四种情况：1：有效地并以负责的态度运用权力的能力。2：能够了解人们在不同时间和不同情况下由不同的激励因素的能力。3：鼓励人们的能力。4：是以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以次引起激励并使人们响应激励的能力。领导者在管理过程中，应尽力使用上述四种能力，以保证领导的有效性。
六、从所学的领导方式及其理论中，你得到哪些启示？P410-416
领导方式大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。启示：领导方式的这三种类型各具特色，也适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作的性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方式。
理论：一、领导方式的连续统一体理论。启示：成功的经理是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要指挥时，他善于指挥；当需要职工参与决策时，它能提供这种可能。
二、管理方格理论。启示：作为一个领导者既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。
三、权变理论。启示：领导环境决定了领导方式。在环境较好和环境较差的情况下，采用低LPC领导方式即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的情况下，采用高LPC领导方式，即人际关系型的领导方式比较有效。
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领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。一：做领导的本职工作二：善于同下属交谈，倾听下属的意见1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路3：鼓励对方做进一步的解释说明4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思5：要态度诚恳的对问题作出回答6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。三：争取众人的信任和合作1：平易近人2：信任对方 3：关心他人 4：一视同仁 四：做自己时间的主人1：记录自己的时间消耗2：学会合理地使用时间3：提高开会地效率 第十四章 激励
一、说明激励的过程及动因。P425-426
动因：内因与外因。外因是事物变化的条件。内因是事物变化的根据。可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数即B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为，达到激励的目的，领导者即可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可通过采取措施，改变个人行为的环境。
二、理解需要层次理论的主要内涵，谈谈对实际工作的启发。P428-430
内涵：需要层次理论——马斯洛。美国心理学家马斯洛需要层次理论有两个基本观点。1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为。2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现。需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。生理需要：基本的生活要求，如衣、食、住、行等。这是人类最基本的需要；安全需要——1：对现在的安全需要。如：就业保障2：对未来的安全需要。如：失业后的生活保障；感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱，在感情上有所归属；尊重需要——包括自尊和受别人尊重。自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。
启发：根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。 三、解释波特和劳勒的激励模式。P436
波特和劳勒的激励模式比较全面的说明了各种激励理论的内容。图书本p436页。归纳为五个基本点1：个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。2：个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力大小以及对任务的了解和理解的程度的影响。3：个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。4：个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。波特的理论告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励产生效果就必须考虑上述的很多方面。 四、解释公平理论、强化理论的主要观点，谈谈对实际工作的启发。P433-434
公平理论（又称社会比较理论）——亚当斯认为：人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。横向比较就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较是自己的目前和过去的比较。
强化理论——美国心理学家斯金纳。认为：人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。根据强化的目的和性质，可分为两大类型。（一）正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。1：连续的，固定的强化2：间断的，时间和数量不固定的强化。（二）负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
五、试以实例说明，如何运用好工作激励、成果激励和培训教育激励这三种常用的激励方法？P437
领导者根据激励理论处理实务时主要有四种常用方法：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情；成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环；批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神。一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好2：工作的分配要能激发职工的工作热情二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环三：掌握批评武器化消极为积极1：明确批评目的2：了解错误的事实3：注意批评的方法 4：注意批评的效果。四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神 第十五章 沟通
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