企业项目化管理
第一章 面向竞争，追求卓越的企业项目化管理
1. 当今企业发展环境的三个趋势：市场化、国际化、民主化
市场化加剧了竞争的程度、国际化拓展了竞争的范围、民主化加大了竞争的难度 2. 当今企业发展的特征：客户、竞争、变革
以及时响应客户需求为目标、以有效应对竞争挑战为核心、以经营管理的持续变革为手段
3. 应对社会、市场、客户变化的能力是企业的核心能力，适应这种变化的管理能力，成为企业的核心管理能力，如
何应对日益加剧的变化挑战，成为当今企业管理都得面对的课题和研究的核心。 4. 企业管理学科的发展：传统管理、科学管理、现代管理和当代管理。 5. 企业管理学科发展阶段
阶段 传统管理 时间 劳动分工——18世纪 代表性管理理论 古代管理实践阶段 代表人 亚当.斯密 观点 《国富论》 分工理论为管理学的形成，奠定了重要的理论根基 “经济人”科学管理（泰罗制），企业内部具体工作效率 把企业作为一个整理加以研究 社会人，为以后的行为科学学派奠定了基础，成为社会管理向现代管理过渡的跳板 科学管理理论 18世纪——19世纪末 组织管理理论 泰罗 法约尔 科学管理 人际关系学派 质量管理理论 戴明 质量环PDCA 精益管理理论 爱德华 朱兰 标准化管理与认证 竞争战略理论 迈克尔.波特 企业能力理论 20世纪80年超越竞争理论 当代管理 哈默 将企业视为一个整体 代—— 企业流程再造理论BPR 项目管理理论 6. 先进企业管理范式应具备的三大特征：内部系统性（资源整合性）、外部（环境）适应性、应用实效性（思想指导性、组织保障性、方法有效性、工具支撑性）。 20世纪初—现代管理 —80年代 7. 传统企业管理理论和模式指导当代企业管理的变革，遇到的不足：①标准化管理、全面质量管理等理论外部适应
性不足；②核心能力、竞争战略等理论应用实效性不足；③创新和变革管理等理论内部系统性不足。 8. 项目管理的发展史
起止时间 阶段 内容 社会化活动产生~18世项目管理实践阶段 活动 纪50年代工业革命前 18世纪50年代工业革命传统项目管理阶段 方法 ~20世纪80年代 20世纪80年代之后 现代项目管理阶段 理论 思想 基于经验与主观完成任务 基于传统方法和技术完成任务，满足三重约束 时成质 基于现代管理理论和方法完成任务，并让利益相关者满意 9. 国际项目管理协会：IPMA 美国项目管理协会PMI 《项目管理知识体系指南》PMBOK
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10. 传统项目管理阶段：甘特图、CPM、PERT技术、矩阵组织技术已被认为是项目管理的核心技术和工具。 11. 面向3个对象：基于活动对象的研究知识成果、基于人员对象的以及基于组织对象的研究知识成果。 12. 基于活动:：K-PMM、PRINCE2、PEM；基于人员：PMBOK、ICB；基于组织：POC、PBC、OPM3、MBP
研究代表性管理理论 层次 K-PMMM五层项目管理成熟度模型 活动 PRINCE2 项目管理过程模型 PEM项目卓越模型 PMBOK 项目管理知识体系 人员 ICB 国际项目管理能力基准 POC 项目导向性企业 PBC 基于项目的组织 组织 OPM3 成熟度被引入到组织项目管理，将项目管理组织项目成熟度模型 的概念由战术层上升到了战略层。 MBP 按项目进行管理 拓展项目管理应用范围，对企业中的活动按项目进行管理 研究重点 提出了项目管理成熟度的模型，指导企业逐步提高项目管理能力 提供覆盖整个项目生命周期的、基于过程的、结构化的项目管理方法 提供项目管理能力评价标准 项目管理专业人士资格认证PMP的基础 不足 侧重于活动管理能力的提升 侧重于活动的管理过程 侧重于项目管理能力的评价 侧重于关注人、项目管理能力的评价 描述了基于项目管理过程的各种能力、知侧重于关注人、项目管理能力的评识、经验和个人态度，反映了IPMA组织内价 部普遍接受的项目管理专业资质评估原则。 提出了项目导向型企业四要素模型，并对组织机构及管理机制等进行了深入的研究 提出了基于项目的组织特征，并对组织机构、管理机制、文化等因素进行了分析 未对项目管理和职能式管理的融合问题进行讨论 未对项目管理与职能式管理的融合问题进行探讨，对这类组织的范围没有限定 未考虑项目管理与职能式管理的融合问题，同时缺少具体的操作方法 未能从企业整体角度出发，与企业管理的范围、属性和特点融合不足。 13. 项目管理知识对企业管理变革指导的不足：①项目管理知识具有特定的适用性；②企业管理实践具有明确的独特
性；③企业在组织层次的研究不足 14. 企业进行项目管理，是企业以应对环境挑战的临时性、一次性、非重复性的项目任务为对象，以稳定性、长期性
的企业组织为载体的活动。 15. 企业项目化管理是站在企业整体的角度，为解决具有时限特征的项目管理与企业——这一长期稳定的组织之间的
矛盾，以企业为对象的一种管理模式。 项目管理以项目活动为对象 16. 项目：临时性，独特性。
17. 项目活动特征：①环境不确定性；②生命周期属性；③资源约束属性；④目标明确性；⑤多目标冲突属性；⑥风
险性和成果不可挽回性。 项目 独一无二 运作 重复 有限目标之间不革命性变革 时间 均衡 无限目标之间均渐进性变革 时间 衡 多变的资源需求 稳定的 柔性的组织 效果型 以创造性实现目标为宗旨 以规范性完成任务为宗旨 风险、不确定性 经验与确定性 稳定的 效率型 18. 项目活动特征：①项目活动目标会因内外部环境的改变而调整；②项目活动环境具有变化性；③项目活动目标的
实现依赖于跨部门（岗位）的合作。对项目活动的管理是一次性的动态性的，必须采用以目标为导向的过程管理，采用专业化分工基础上的整合管理，追求项目管理的成功性和效益性。 19. 企业项目化：是指企业受科技进步、客户需求增加、竞争加剧等环境因素的影响和驱动，采用一次性、临时性的
项目形式，通过更加动态和更具有创新性的努力，取得企业变革性跨越式提升的一种演变过程和结果。 20. 企业项目化管理EPM：是基于企业持续、稳定、健康发展的整体视角，为有效应对竞争、挑战等企业项目化的普
遍现象，以企业战略管理为导向，以项目管理为核心，以组织管理为保障，以人员管理为支撑，实效打造企业既 2 / 9
能系统整合内部资源，又能动态响应外部变化能力的企业管理范式。 21. 如何理解企业项目化管理的管理范式？
①企业项目化管理，是企业面向发展、应对竞争的一种管理范式；②企业项目化管理，是企业兼顾、融合专业分工和系统整合的一种管理范式；③企业项目化管理，是企业均衡实现相对稳定和持续发展的一种管理范式。④企业项目化管理，是企业综合运用现代管理思想、组织、方法、工具、便于实操的管理范式。⑤企业项目化管理，是企业超越优秀、追求卓越的一种管理范式。
22. 企业项目化管理早期实践（20世纪中后期）、快速发展（20世纪末期~21世纪初期）、成熟拓展（当今及以后） 23. 按项目进行管理转向用项目进行管理
24. 企业项目化管理的价值：①应对环境挑战与动态调整；②资源整合和利益协调；③打破组织界限。特征：①可以
广泛应用于所有企业②核心思想是“系统权变”的思想③核心方式是目标管理与接口管理。 25. 目标管理是以目标为导向的管理，发挥的是局部优势；接口管理，是对于所有活动，特别是目标不好分解的活动
至关重要，是对资源的系统整合，能将活动的各种互动反馈付诸实施，发挥的是整体优势。接口往往是活动进展的里程碑。目标管理是基础，接口管理是重点。 第二章 企业项目化管理思想，引导现代企业管理发展
26. 企业发展愿景：企业对发展终极目标的整体描述，针对企业内部利益相关者；企业发展使命：企业将自我发展的
终极目标，与众多利益相关者进行整合后，对发展目标描述，针对外部利益相关者；企业发展理念：企业在进行终极目标制定和规划时，所遵循的基本价值原则。 27. 企业的发展使命：持续、稳定和健康地发展；根本途径：经营和管理。
28. 经营：企业各种资源的获得；管理：企业各种资源的配置方式。经营是龙头，管理是保障。 29. 重经营轻管理：经营决定生死，管理决定好坏；经营管理并重：经营决定生死，管理决定成败。 30. 企业应坚持的思想原则，企业管理提升变更的原则：
①勿求“他道”，坚持“自道”②不依“小道”，追求“大道”③四体一位，协同发展
31. 技：核心是理事，企业经过管理实践、总结并研究出来进行管理活动的各种技术。术：核心是管人，企业领导者运用授权、监控、激励等各种手段，促使下级实现领导乃至企业的发展目标。法：核心是治企，企业在管理方面建立了各种规章和制度，以此来规范企业管理的行为和标准。道：核心是管理求本溯源，指明了企业管理的本源，并发现了企业管理的根本规律。 32. 四体一位，协同发展：企业管理的提升要坚持管理在思想、组织、方法、工具四个层面上的一体发展。
33. 评价一个企业管理范式是否有效，可以从4点考虑：①看有没有适合企业发展环境及所处阶段的管理思想，是否
先进、传播是否有效；②企业的组织是否与管理思想相匹配；③管理方法是否有效；④企业管理效率的提升一级管理范式的完善需要管理工具的支持。 34. 0~1000万 项目管理，增强对机会的把握；1000万~1亿 规范管理，加强质量提升规模
1亿~10亿 加强企业管理体系建设 10亿~50亿 战略管理中长期战略引导企业发展 50亿以上 文化管理 第三章 企业项目化管理知识，指导现代化企业管理发展
35. 企业项目化管理知识包括：企业项目化管理所特有的知识、一般企业管理的知识、项目管理知识。
36. 企业项目化管理知识往往以企业项目化管理系统纲要、企业项目化管理流程、企业项目化管理工作手册、企业项
目化管理工作模板等形式表现出来。 37. 企业项目化管理的知识框架：
一个能力：企业项目化管理能力
三大阶段：项目孵化阶段、项目管理阶段、项目转化阶段
四大领域：项目化战略管理（主导）、项目化活动管理（核心）、项目化组织管理（保障）、项目化人员管理（支撑）。 十大核心任务：孵化（需求识别、项目策划、项目发起）、管理（项目概念、项目规划、项目实施、项目收尾）转化（活动转化、组织转化、人员转化）
十六大功能模块：战略管理（战略目标制定、战略任务分解、战略管控系统）；活动管理（项目性活动：项目组合 3 / 9
管理、项目集管理、单项目管理；运作性活动：专业职能管理、常规业务管理、标准规范管理）；组织管理（组织架构设计、管理职责描述、组织制度与文化、管理工具平台）；人员管理（人员整体规划、人员聘用与管理、人员培养与开发）
38. 企业化项目管理能力特征：①能力是胜任某项任务的主观条件；②能力是直接影响活动效率，是活动顺利完成的
个性心理特征；③能力是经验和知识的一种积累；④能力不能脱离任务和实际而存在。 39. 企业化项目管理能力：①根本表现：企业的一组新的经营管理理念；核心表现：企业的一套知识体系；③直接表
现：企业的一种操作模式。划分为：原始级、简单级、规范级、优秀级、卓越级。 40. 企业项目化管理成熟度模型：一个过程评价维度：项目孵化、项目管理和项目转化；一个领域评价维度：企业项
目化战略管理、企业项目化活动管理、企业项目化人员管理和企业项目化组织管理。 41. 随着企业项目化管理生命周期的展开，企业管理投入成本表现为先升后降，企业获得的管理绩效逐步提升。 42. 企业化项目管理知识特点：①可以学习和借鉴；②难以完全复制 43. 企业化项目管理知识的提升和修炼策略：
一大目标：明确企业知识管理的目标； 两大来源：企业外部相关知识、企业内部经验知识； 三大核心修炼过程：外部知识内部化、个人知识企业化、企业知识系统化。 44. 企业知识系统化的过程：企业知识积累存储——学习共享——应用创新的循环过程
45. 企业知识储存通常被称为“企业记忆”，正式记忆，非正式记忆。企业知识学习共享途径：正式机制、非正式机制、
个人化渠道和非个人化渠道。企业知识应用创新实现机制：①指令；②企业惯例；③创建自我发展型的任务团队。 46. 企业项目化管理知识修炼的成熟度等级：概念层级——模型层级——知识体系层级。 第四章 企业项目化战略管理，明确管理主导
47. “庙算”：在庙堂之上做出的战略决策，“庙算胜”：在战前就要作出胜人一筹的决定，充分体现了战略管理的重要
性和价值性。 48. 企业项目化战略管理：基于企业项目化的发展视角，在发展环境日益动荡,竞争日益加剧的条件下,为实现企业持续、
稳定和健康发展目标,对企业中长期发展目标进行整体谋划，进而有效进行战略分解和实施战略管控的过程。 49. 企业项目化战略管理以企业总体发展的战略规划为基础，以企业实际发展与战略规划的动态互动管理为核心。 50. 战略就是赢的逻辑，战略的本质：目标性和动态响应性。
51. 企业项目化战略管理特点：①全局规划性②战略驱动性③系统整合性④持续稳定性⑤环境响应性⑥动态互动性 52. 企业项目化战略管理3项核心工作：①制定企业项目化发展战略，明确企业项目化战略目标②进行企业项目化战
略分解，确定企业项目化核心任务③确定企业项目化战略管控手段，实现企业实际发展与战略规划的互动管理 53. 企业项目化战略目标与一般战略目标的共同点：①整体性、②系统性、③长期性；独有目标：竞争性、提升性。 54. 企业项目化战略目标制定的工作流程：①战略启动；②战略调研与环境分析；③确定愿景、价值观和使命；④战
略范围选择与定位；⑤优劣势分析；⑥制定可选择的战略；⑦战略选择；⑧确定整体战略目标体系。 55. 优劣势分析分析方法：SWOT分析法、价值链分析法。 56. 常用战略分析方法评析。 名称 应用要点 优点 ①分析直观，使用简单 ②方法受限少 ③抓住了战略分析的实质内容 ①能够分析一个企业的投资业务组合是否合理 ②有助于企业动态地观察业务组合的变化 ③能够为企业战略管理工作提供有效帮助 缺点 ①分析不够精确 ②比较适合单项业务的分析 ③方向单一 ①方法的两个假设条件存在缺陷 ②在实践中确定矩阵需要的数据比较困难 ③为保证指标设置的有效性需要有严格的条件 ①做好行业环境基础分析 ②关键因SWOT素不宜选择过多 ③在自身能力方面分析法 做多方面的比较分析 波士顿矩阵分析法 ①分析所依据的数据范围需要根据实际情况修改 ②以动态的观点观察矩阵的业务状态 ③应用矩阵式，不能局限于矩阵的基本分类 4 / 9
通用矩阵分析法 ①内外部因素的选择应视企业所处行业的特点和自身情况有所不同 ②评分标准要明确比较对象 ③有些因素对不同企业影响不同，这些因素应给予较高权重 ①五力模型反映的是行业的竞争环境，不要把这种分析结果当做个别企业的具体竞争环境 ②分析的顺序：一般要从行业内现有企业的竞争分析入手 ① 有针对性地解决了波士顿矩阵两个前提假设条件存在的缺①主观判断较多 ②所选择的内陷 ②更切合企业实际和产业特外部因素没有直接体现未来发展性，有助于比较全面地对业务组趋势的特征 合进行规划分析 ①将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，能够有效反映一个行业的基本竞争态势 ②模型的竞争分析扩展了企业竞争环境 ①有助于管理者以系统的观点纵向分析企业的各项价值活动 ②有利于与竞争对手在各链条展开横向比较，从而发现企业的优势和劣势 ①以竞争为导向，比较少考虑各种竞争力量的合作 ②以现存产业为研究对象，具有局限性 ③没有有效地反映各竞争力之间的动态关系 ①涉及因素和环境太多，面面俱到，没有轻重缓急 ②分析得出的企业竞争优势主要侧重于物质活动环节，限制了其发现和发展企业文化、知识管理等有竞争优势的领域 五力模型分析法 ①分析的基础是价值，而不是成本 ②为了更透彻理解企业的价值活动，价值链可以对一条基本价值链再进行分解 分析法 ③同一产业中的不同企业或统一企业的不同时期，都具有不同的价值链，不能僵化看待 57. 将企业的项目化战略进行分析，识别出支撑战略目标的核心活动，即识别出企业战略任务，成为企业项目化战略是否能有效落实的关键。从根本上说，企业项目化战略管理的实效性，关键点是企业项目化战略分解的实效性。 58. 企业项目化战略分解：基于企业项目化战略目标实现的要求，以企业现实条件为基础，通过发展策略的研讨和选
择，识别出能够支撑企业项目化战略目标实现的关键性的、企业级别的核心任务，也就是企业项目化的战略任务。其特点：①以战略目标为导向；②以战略任务为核心③以实现系统整合和动态互动为目标。 59. 战略任务是实现战略目标的再提，战略任务目标与战略目标协调一致，动态互动。
60. 企业战略任务作用：①战略任务目标和收益与战略目标一致 ②企业战略任务能够实现企业资源配置的优化 ③具
象化的战略任务是企业项目化战略决策的基础。 61. 企业项目化战略分解工作的最终表现载体：ETS（企业战略任务分解结构），建立ETS对企业战略管理意义：①系
统整合 ②加强合作,增加企业响应能力 ③与战略达成动态互动。建立ETS原则：①组织规模化和协同化达到最优 ②企业任务的具象性和可执行性 ③在设置ETS时，需要考虑ETS的权限分配。ETS分解方法：①按产品或服务分解；②按过程分解；③以上两者综合。 62. 战略分解工作最终要形成企业战略任务分解结构图和企业任务工作描述两大部分，表现形式：①树形结构图②企
业战略任务分解列表。 63. 企业项目化战略管控系统是管控手段、管控组织及制度等组成，项目化管控手段是战略管控的核心，项目化管控
组织及制度是支撑。战略管控以企业战略任务以及战略任务的执行为管控手段。管控手段包括目标管控（核心：任务目标、层级目标）和过程管控（辅助：阶段门-控制主体为任务的决策人员、里程碑-控制主体任务的管理人员、一页纸项目管理-控制主体任务执行人员）。 64. 阶段门：阶段是各项活动发生的地方，关于项目继续/终止的决策点是门，而有效的决策点是新产品流程成功的关键。①门市一个质量控制点；②门是一个继续/终止以及决定优先次序的决策点③们是进入下一个阶段的必经之路，是自愿分配的地方。来自不同部门的高层领导举行门会议决定项目团队必需的资源如何分配，他们被称为守门员 65. 具体活动管理通常采用一页纸项目管理。
66. 项目化战略管控规划的交付成果体现为企业项目化管控系统，包括4部分：管控原则、管控手段、管控组织设置
及职责、管控制度和流程。 第五章 企业项目化活动管理，抓住管理核心
67. 运作活动的管理方法：标准化管理、流程化管理、精益化管理、，责任主体可以选择原有的组织部门。
68. 企业项目活动管理：为实现企业项目发展战略，对战略分解后的各项工作，根据战略分解的要求，进行工作的细
化识别、决策、计划、实施、收尾、转化等管理，以实现工作目标，促进企业战略任务实现的管理活动组合。特 5 / 9