点：①以目标为导向的过程管理；②标准化流程与主观能动性相结合。
69. 企业多项目活动管理模型：4个阶段、14个关键活动。单一项目活动管理模型6个阶段，18个关键活动。
决策立项阶段 项目立项管理 优先级管理 界定项目目标：PMC发布 确定项目组织形式 配置项目团队 资源瓶颈管理 制订多项目管控规则 制定单一项目管理手册 项目启动管理 项目过程监控 项目绩效考核 项目收尾管理 整体评价与奖惩 经验挖掘与制度改进
项目孵化阶段 需求识别 项目策划 目标定义阶段 项目建议书 项目概念阶段 项目可行性研究 发现问题损失1 项目立项决策 组建项目团队 项目规划阶段 工作分解 发现问题损失2 项目主计划 项目辅计划 项目实施阶段 发现问题损失过程控制阶段 项目启动会 项目执行 项目进展测量 项目控制 10 项目收尾阶段 70.
成果验收
合同收尾 项目收尾阶段
行政收尾
项目总结与评价
项目转化阶段 项目成果转化
正确的管理节奏：两快一慢，前期（概念阶段和规划阶段）慢，干事快（实施阶段快），收尾阶段慢。
71. 需求分析是项目启动第一步，项目概念阶段包括项目研究和项目决策过程，是项目成败的先决条件。
72. 项目建议书主要论证项目建设的必要性，建设方案和投资估算比较粗，投资误差在正负30%左右。项目建议书由项目投资方 向 其主管部门上报的文件，广泛应用于项目的国家立项审批工作中。 73. 项目管理计划的渐进明细，通常叫做滚动式规划，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。
74. 项目主计划是项目单一计划的核心内容，包括项目进度&质量&费用管理计划、项目责任矩阵。项目辅计划：项目
沟通&采购&风险计划。 75. 项目启动会是项目正式启动的一个标志性事件。
76. 项目转化的目标是标准化。项目转化涉及：技术转化、组织转化、人员转化。
77. 项目成果转化是指项目成果转化为能够重复运作的活动，包括项目成果的技术成果的转化，与工作相关的规章制
度和新的基准的确立。 第六章 企业项目化组织管理，强化管理保障
78. 企业组织发展呈现新的趋势，特点表现为：重心两极化、外形扁平化、运作柔性化、结构动态化。
79. 企业项目化组织管理：以企业项目化战略为引导，以企业项目化活动管理的需要为核心，结合现有企业组织人员
调解，进行企业项目化管理组织、部门和岗位的设计，明确各组织、部门、岗位的职责、权限和相互协作机制，建立企业项目化组织管理制度和文化，配备管理工具，提升企业项目化组织能力，为企业项目化战略和活动管理提供坚实的组织保障。 80. 企业项目化组织架构从整体组织架构、企业项目化专有组织和单一项目组织三个层次进行规划、设计。
81. 企业最基本的组织架构：职能型组织架构（横向，运作型企业，项目性活动比例<10%）、项目型组织架构（纵向，
项目企业，项目型活动比例>90%）、项目职能平衡型组织架构（项目运作平衡型企业，项目比例在40%~60%）。 82. 项目化管理中心PMC，项目管理办公室PMO，项目部PMD。
83. PMC负责企业对项目的整体管理，是企业总裁的智囊和执行机构。部门负责人：企业项目化执行官CPO，CPO担当企业的决策者或总执行官角色，属于企业项目化管理人员。CPO职责不仅包括项目化是否在企业推行的决策， 6 / 9
还包括项目立项决策。
84. PMO主要负责同类型项目的管理，部门负责人：项目总监。多项目项目化管理者，属于多项目管理人员。 85. PMD对某一次级类别的项目管理或对单一项目管理，部门负责人：项目部经理。企业某一分类项目的管理者。 86. 企业项目化单一项目组织：职能型组织架构、矩阵式组织架构（强&弱&平衡矩阵式）、项目型组织架构、混合型
组织架构。
组织架构 职能型 优点 缺点 适用范围 项目规模小、专业面窄、以技术为重点的企业 ①人事关系容易协调 ②从接受对于周期长、涉及人员多任务到组织运转，启动时间短 ③的大型项目，各部门协调职能专一，关系简单 困难 ①将职能与任务很好地结合在一起，即可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求 ②充分利用人力及物力资源 ③促进学习、交流知识 能迅速、有效地对项目目标和客户的需要作出反应 矩阵式 ①项目组成员受职能管理者与项目经理双重领导，项目数量多、且项目内容差别较大、不易管理 ②各项目间、项技术复杂、要求利用多个职能部门目与职能部门间容易发生资源的企业 矛盾 资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流 同时进行多个类似的、大型的、重要的、复杂的项目的企业，尤其是项目交付成果是非标准产品的企业，如建筑业、航空航天企业等。 项目庞大、复杂的企业 项目型 混合型 87. 企业项目化组织设计参考因素：①组织规模 ②战略定位 ③活动形式 ④活动数量。 88. 企业项目化组织设计设计原则：①组织形式扁平化 ②组织功能柔性应变 ③组织性质兼顾静态稳定与动态调整。 89. 管理制度和企业文化，是在员工行为发生之前通过事先的制度约束说明和文化拉动、促进，来影响员工的行为；
而绩效管理，是在员工的行为发生后，通过事后的优良行为奖励和不良行为惩戒，来固化和改进员工行为。 90. 管理知道作为企业的内部理发，是通过组织权利程序形成的强制行为规范，具有约束作用，企业文化是以企业核
心价值观为核心形成的隐形心理契约，是企业内部特有的核心价值观，对员工行为祈祷引导、拉动作用。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，而共同参与绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。 91. 制度和标准的区别：①从管理对象来看，制度往往是对人和组织，而标准往往是对任务或活动；②从成熟程度来
看，管理标准比管理制度成熟度高；③从监控手段来看，制度的实施需要定期或不定期的检查，而标准则一般要定期进行审核；④从管理范围来看，制度往往覆盖企业活动的全过程，而标准则往往不会完全覆盖全部活动。⑤从审批机构来看，管理标准形成的程序较严格，需要接受专门机构的独立审批过程，管理制度形成的程序较简单，一般组织内部审批通过即可。 92. 制定管理制度应遵循的原则：①服从于组织架构和规模原则；②系统化原则；③简明化原则；④一般和特殊相结
合原则；⑤刚柔相济原则；⑥激励与约束相结合原则。 93. 企业文化三层次：精神文化、制度文化、物质文化
94. 企业文化建设的原则：①企业文化的本质是认识,是观念,是价值观的统一；②企业文化要与时俱进,要不断变革；③
企业文化的创造是上下结合,主要来自于下,而不是由上面代下面而创造。④企业文化管理是管理的重要组成部分. 95. 需要营造如下特征的企业文化：①重视项目管理的文化；②成果导向的绩效文化；③持续创新的文化；④与利益
相关者共存共赢的文化；⑤强化的团队文化。 96. 绩效管理的基本原则：①目标导向原则②透明原则③客观原则④沟通原则⑤时效原则⑥对等原则⑦可行原则。 97. 绩效管理评价的常用方法：①描述法（鉴定法、关键时事件法）②比较法；③量表法；④AFP法；⑤目标管理 98. AFP法：A表示AHP层次分析法，F表示模糊测评法；P表示模糊识别
99. 企业项目管理工具：①非信息化工具（工作表单、任务表单、项目现场展板、一页纸项目管理工具）②信息话工
具（OA、CMIS、ERP、SAP、CRM、project软件、大型项目管理P3软件） 7 / 9
第七章 企业项目化人员管理，夯实管理支撑
100. 项目化人员能力=知识（应用领域的专业知识、企业项目化管理知识）+经验+素质
101. 企业项目化管理关键角色：PMC-CPO、PMO-项目总监、PMD-项目部经理、PMD或其他-项目发起人、PMD-项目经
理、PMD-项目执行者、运作部门-职能经理、运作部门-运营经理。 102. 企业项目化人员规划的难点：①人员的获取难度大；②胜任能力要求高；③培养难度大；④项目化管理的动态性。 103. 招聘方式
招聘方式 渠道 内部 查询组织档案 主管推荐 工作张榜 其他 外部 员工推荐 毛遂自荐 招聘广告 校园招聘 就业代理机构 猎头公司 优点 雇主很清楚内部候选人的资格 外部人员可以给组织带来新的理念内部招聘花费较少 内部招聘能更快地填补工作空缺 内部和创新 候选人更熟悉组织的政策和实践，因此仅需要较少的培训 当一个职位孔雀石，很多员工都会考虑补充那个职位，当然大部分人会被否决，一些被否决的候选人可能会产生怨恨心理。 这些人必须在他们过去的同事面前扮演一个新的角色，并且在过去的朋友成为下属的情况下，扮演角色的难度更大 存在不同程度的招聘成本 周期长 风险大 能力可视化低 缺点 104. 人才甄选方式：①资历的初步评价；②面试；③测试；④第三方测评 105. 培训：岗前培训、在职培训、工作指导培训等。
106. 培训需求：①来源于组织的培训需求；②来源于工作的培训需求；③来源于个人的培训需求。
107. 用人：①用文化鼓舞（构建先进的用人文化、构建良好的成才文化、构建良好的企业发展文化）；②用精神感召；
③用机制激励；④以能力选拔 第八章 实施变革修炼，实现管理能力跨越提升
108. 企业项目化管理变革的需求程度，是有企业所处的宏观环境、产业环境和企业内部环境决定的。 109. 宏观环境：政治环境P、经济环境E、社会文化环境S、技术环境T，PEST分析模型分析
110. 产业环境，企业项目化管理能力构建的最直接动因。波特的物种竞争力分析模型为基础，主要从客户（买方）、供
应商、潜在进入者和替代品4个方面进行分析 111. 企业项目化管理变革三种时机：①提前性变革、②反应性变革、③危机性变革 需求分析值越大，越需变革
主动变革 预见性开拓 确定需求——设立目标——选择技术——变革一般路径 实施变革——评估跟进 对变革态度 主动挑战 变革条件 市场未被开发 变革成本效益 成本高，成功后收益巨大 对变革阻力 未知领域，变革阻力大 112. 变革的发动者：①中高层管理者；②内部专家；③外部顾问 114. 克服变革阻力措施优缺点：
比较项目 变革原因 被动变革 被动跟随 被动决策——模仿目标——计划变革——实施变革——评估跟进 被动接受 市场已被开发，开拓者未完全占领市场 成本高，但低于开拓者，成功后收益大 环境驱使，变革阻力相对较小 113. 变革途径：自我努力型；外部助力型（自己努力+借助外部）；外部借力型（外包）。
措施 加强沟通 参与决策 8 / 9
适用 抗拒由于信息错误时 抗拒者有专长可以贡献时 优点 澄清误解 获得支持 缺点 缺乏互信互谅时，无效 费时 作出的决策可能不太高明
提供支持 协调商议 操纵中伤 强制执行 抗拒者害怕或焦虑时 抗拒来自权力人士时 需要给权力人士一定打击时 需要给权力人士一定打击时 可以促成必要的调整 收拢人心 很容易赢得支持 很容易赢得支持 昂贵 不保证一定成功 潜在代价高 开大门招人施恩 变革者名誉扫地 不合法 有损名誉 第九章 加强持续修炼，保持管理能力持续提升
115. 能力提升的三项原则：①充分考虑变革的艰难性，制造和维护积极地变革氛围；②注意全面促动持续提升工作的
广泛性，人人参与，事事关己；③始终注重持续提升工作的长期性，战略推进，持续发展。 116. 能力持续提升的组织：①企业级提升组织（PMC）、②部门级提升组织、③小组级提升组织
117. 能力持续提升三层次：企业项目化管理思想层次、企业项目化管理知识层次、企业项目化管理操作层次 118. 能力持续提升四领域：战略、活动、组织、人员 119. 能力提升路线图：
构建过程 规范过程 优化过程 系统过程
简单级 规范级 优秀级 卓越级
<1 1:2 1:10 1:30
120. 能力持续提升三层次维护策略：企业项目化思想维护、企业项目化知识维护、企业项目化操作维护 原始级
121. 企业项目化操作维护是指从企业的角度，对企业项目化管理能力所表现的企业项目化思想、企业项目化知识、企
业项目化活动采取相应的维护策略，并对相应的维护工作进行定期评价与奖惩，开展年度企业项目化维护总结工作，从而实现对企业项目化战略规划的动态调整和年度计划更新。
9 / 9