其他短期赢利部门并重，着眼企业持续发展，以实现企业文化为经营服务为宗旨。
（二）中坚力量——中层管理者
制度的建立，在于执行。没有执行的制度，再多也是一纸空文。而中层管理者在企业中处于最为关键的位置，负责企业的组织和管理。他的职能就主要体现在执行力上：
1. 强化培训，推广普及
学习培训、知识问答、宣传手册是多数企业采取的文化宣贯方式。由于没有深层级结合实际，从员工心理需求出发，导致企业文化核心理念只是停留在墙上画、水中花的视觉阶段。
企业文化部要建立企业文化宣贯长效机制，将企业文化知识列入企业培训体系中；结合企业发展战略、经营目标编制企业文化建设规划、制定年度工作计划；实行全员培训，建立阶梯式系列培训课程，分级管理培训；根据员工职业生涯、业务领域的不同有针对性的开发培训课件；参与课时、考核成绩与全员晋升相结合，切实提高培训时效性。
2.率先垂范，转化行动
宣贯的方法陈旧、载体创新不够等确实会影响员工参与的积极性。但更多影响宣贯效果的是内容本身流于形式。高层领导的重视度不高，中层
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管理者的参与度缺失。一味强调员工单方行为的管理和规范势必将其至于效力待定的位置。
员工口中的领导，多数是中层管理者。作为一名中层管理者一定要起到“带领，引导”的作用。基层践行更多在于中层管理者，起到承上启下的桥梁作用，积极参加公司组织的各项活动，认认真真上好每一堂课，带领员工共同去完成一项工作，远比“你去参加，你去培训，你去负责......等命令更具有指挥力。管理者用行动率先垂范，把比较抽象企业文化核心理念变成简单、清楚、真实的标杆行为，行动的力量胜于言行。
日本东芝公司董事土光敏夫曾说过“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，领导就要十倍努力。” 《论语·子路》里也说“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”对于企业来说，管理者必须以身作则，率先垂范，带个好头。这种以身作则、身先士卒的行为对员工表率作用的文化正是我们所缺失的。
3. 强化激励，正面引导
不可否认，当下人们的物质生活强了，而人文精神弱了。社会上“重经济，弱文化”，企业中“讲效益、轻精神”的现象随处可见。信仰苍白、文化迷失等唯权、唯利的亚文化现象亟需挽救颓势，输入正能量。我们的企业文化要以中国梦、社会主义核心价值观为引领，对企业经营活动中涌现出的思想境界高，业务能力强的优秀员工、劳动模范、先进骨干分子通
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过文化标兵、形象大使等加以宣传、示范推广，务必做到“立一服百”真正起到员工学习的榜样作用。
同时，对获得表彰的先进集体和个人给予相应的补偿和奖励。物质和非物质的奖励直观的告诉员工什么样的核心价值观和行为是提倡的。奖励程度应与贡献程度相当，体现奖励以贡献为主的原则。当补偿和奖励成为导向目标就会激发员工的积极性与创造性。既可以提示和引导员工的行为，又可以鼓励员工保持和发展这种行为。
（三）主力军——一般员工
在制造企业里，一般中高层员工占企业员工总数的30%，而70%则为普通员工。说员工是企业文化核心理念落地的主力军一点都不为过。只有得到广大员工认同的文化，才能称之为企业文化；落实到全体员工行动层面的理念，才形成真正意义的企业文化核心理念。在企业文化核心理念如何落地问题上，员工的职责主要体现在行动力上：
1.循序渐进，行为改造
罗马不是一天就能建成的。作为企业的一员，要严格执行公司的规章制度，对照业务流程和标准。将企业文化核心理念融入日常工作中，让企业内部顾客、外部顾客以及公众能切切实实地从员工的言行举止中感受到企业文化的独特魅力。当发现自身行为与企业文化相违背、与核心理念不一致时，要积极、主动改变，进而达到从理念到行动、从抽象到具体的表里如一。
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如果企业中的每一个员工都能达成某种心理契约，思维模式和行为模式自觉的一致，企业也就有了自己的性格和气质。这就是不可复制的企业文化。
2.身体力行，文化传承
一个优秀的企业文化是几代人共同努力的结果。时代在变迁，文化在不断适应环境的过程中吐故纳新，新老员工在交替过程中遵循着文化的积累、传播、变革而不断演进与成长。“传帮带”的方式在我国曾广为传颂。这种师父带徒弟，以传帮新人为主要目的，通过言传身教引领新员工开展工作和学习，在相互作用中获得共同成长的方法曾造就和培养了一大批行家里手。在新常态下，放之于企业文化核心理念落地中依然是有效的文化传承途径。企业的每一个员工都应肩负着“传帮带”的使命，如同传递一个接力棒。在这样承前启后的传承中传出智慧、帮出成长也带出了文化。
著名经济学家于光远先生说：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在于文化。”特别是在新经济条件下，文化已经成为企业的灵魂。企业文化核心理念的落地直接决定着企业的兴衰成败乃至生死存亡。为此，作为国企的每一个员工，都有责任和义务认真思考如何解决企业文化核心理念落地难的课题，并为之付出行动！
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