第十二条 综合评定等级
（一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。 表3 综合评定等级定义表 等级 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现显实际表现达实际表实际表现实际表现著超出预期到或部分超现基本基本达到未达到预计划/目标过预期计划达到预预期计划期计划/或岗位职责/目标或岗期计划//目标或目标或岗/分工要求，位职责/分定义 目标或岗位职责位职责//分工要分工要在计划/目工要求，在岗位职标或岗位职计划/目标责/分工求 ，在主求，在很责/分工要或岗位职责要求，无要方面有多方面失求所涉及的/分工要求各个方面都所涉及的主取得特别出要方面都取色的成绩 得比较出色 的成绩 明显失明显不足误或主要误。 或失误。 方面有重大失误。
（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表： 表4 综合评定等级比例限制表
等级比例限制 人员类别 优 优和良 中 高层管理人员 中层管理人员 不限制 不限制 不限制 基本合不合格 不限制 格 不限制 总经理 评定人 20% 40% 15% 30% 不限制 不限考核管理制 不限制 委员会 部门主管 一般人员 10% 20% 不限制 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。
第三章 季度考核
第十三条 季度考核范围
季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政事务职系的员工）、工勤人员三类。 第十四条 季度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一）中层管理人员
表5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 绩效 周边绩效 考核人 直接上级 相关部门部长/主任 季度考核权重 50% 30% 20% 管理绩效 直接上级、下级 （二）一般人员
表6 一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表
考核维度 任务绩效 态度 （三）工勤人员
表7 工勤人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 态度 考核人 直接上级 直接上级 季度考核权重 70% 30% 考核人 直接上级 上级、同部门人员 季度考核权重 70% 30% 第十五条 季度考核时间
（一） 第一季度考核：4月1日—10日； （二） 第二季度考核：7月1日—10日； （三） 第三季度考核：9月20日—30日； （四） 第四季度考核：1月1日—10日。 各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。 第十六条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤：
（一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《新兰化工房地产开发有限公司考核指标》）中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写
相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评
季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价
1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。
3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。
4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批
人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第十七条 季度考核结果的用途