巴间郭楞公司的存货管理研究 第4章存货管理问题的改进措施
4.1 加强存货采购管理，完善采购计划
4.1.1确定合理的订货批量
由于储存成本和订购成本的相互矛盾，巴间郭楞公司必须通过寻求最佳的经济订货批量来使采购成本最低。从供应链的角度出发，棉花供应商与纺织企业是一种合作关系，合作的目的是获得比独立库存更高的效益和效率，达到双赢。因而首先必须确定对双方都有利的最优批量和价格，采取合适的数量折扣价格形式来协调双方之间的批量，在促使棉花供应商利润得到提高的同时，纺织企业的采购成本也得以下降，从而使供需双方在合作博弈中，都能增加收益。 4.1.2选择合适的供应商
巴间郭楞公司应该选择合适的供应商并加以评估一个好的棉花供应商应该拥有制造高质量产品的加工技术和足够的生产能力，质量资格认证是纺织企业考虑的首要因素，另外还要考虑是否位于优质棉产棉区以及运输距离的远近，在保质保量的同时尽可能节省中间费用。并同步进行客观公正的供应商评估工作，把评估结果告知供应商，以促进并提高供应商供应水平，保证纺织企业供应的稳定，从而改进采购时间，降低存货过期风险，降低交易成本。 4.1.3规避采购价格风险
在采购成本的杠杆作用下，较小的采购成本变动会带来销售利润的巨大波动，从而形成采购风险。对于棉纺行业而言，近几年棉花产量不稳定和过度原料竞争使棉花价格剧烈波动，采购成本极度不稳，因此防范和规避采购价格风险就显得尤为重要，由于远期合约具有价格发现功能，有利于企业捕捉最佳的价格机会，并且只需要少量保证金和较低的交易成本，因而是企业普遍采用的一种行之有效的规避价格风险的方法。
4.1.4重点发展棉花生产基地，大大提升了生产原材料的自给率
目前公司准备在新疆阿克苏地区、喀什地区、巴音郭楞蒙古族自治州等地均设有棉花收购及初加工基地，向当地棉农收购和加工优质籽棉。公司还积极扩大海外棉花及其他纤维的采购规模，多渠道地保证生产原材料的稳定充足供应。并
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巴间郭楞公司的存货管理研究 且积极加入美国棉花协会、印度棉花协会，同时公司计划尽快成为高级会员，与各种棉花信息源机构如Cotlook、ICAC、USDA、中国棉花信息网和中国棉花网均建立起顺畅的信息渠道。
总之，对于目前利润率仅为3％－4％的棉纺企业而言，只要降低5％的供应链成本，就足以使企业的利润翻番，所以当务之急就是通过供应链获取最大商业利益所需资源，实现在棉纺行业内的最优配置，降低采购成本，拥有现代竞争力
4.2采用零库存管理模式提高企业效率
JIT直译为正好准时，所表达的含义是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。最早由美国人提出，后传播到日本，由日本的丰田公司在70年代后期的成功应用而成为举世闻名的先进管理体系。它的基本思想是以顾客(市场)为中心，根据市场需求来组织生产。JIT 是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始到订单、产成品、组件、配件、零件和原材料、到供应商。整个生产是动态的, 逐个向前逼进的，上道工序提供的正好是下道工序所需要的，且时间和数量正好。核心是追求一种无库存或使库存最小的生产系统。它通过成本控制，改进送货环节和提高产品质量三个途径来实现增加盈利和提高公司在市场竞争中地位的战略目标。事实证明，JIT 存货管理模式的成功实施能够改进产品质量，提高生产力，缩短生产周期，大大降低存货水平，缩短设备调整时间，降低生产成本，提高生产率。而JIT 这种管理技术和管理理念已被诸如沃尔玛、英特尔公司、通用汽车公司、福特、摩托罗拉、惠普等国际知名大公司所采用。
JIT 系统与传统的存货管理模式相比有如下特点：
1.JIT 系统是一个需求拉动式的系统传统方式下生产往往是按预测的需求编制的固定计划进行，是一种需求推动式的系统，IT 生产是一个需求拉动式的系统，JIT 生产只在有需求时进行生产且只生产顾客需要的数量，每一个工序只生产下一工序需要的产品，除非下一流程发来信号，否则不进行生产，且生产需要的材料和零件适时到达，拉动式系统理顺了物流，极大地降低了存货成本，使零库存成为可能。
2.否定存货存在的合理性。这是JIT系统与传统存货管理存在差异的关键与根
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巴间郭楞公司的存货管理研究 本所在。传统观念认为存货成本包括订货成本(或生产准备成本)和存货持有成本，持有存货是非常必要的。订货成本与存货持有成本权衡的结果即是经济批量模型， 依据经济批量模型订货或生产产品即可达到存货成本最低。在JIT 系统中，存货则被看成是一种资源的浪费, 它占用了资金空间以及劳动力等资源，还掩盖了生产经营过程中的效率低下并增加了公司信息系统的复杂程度。因此 JIT 系统不承认存货成本存在的合理性，而是试图将其降为零。JIT 系统认为通过以下方法可以将订货成本降低为零，与供应商建立紧密联系，签订长期合同，持续供给。就外购材料的供应问题而言，与供应商谈判签订长期供应合同，可以明显地减少订货的次数和降低相关的订货成本。电子数据交换( elec- tronic data in terchang e, EDI )系统使得持续供给变得更加的方便，通过EDI，供求双方相互交流，及时了解对方需求并最终进行交易EDI实行无纸化操作，不需要订货单或销售发票，极大的提高了工作效率，降低了存货成本。
3.缩短生产准备时间。缩短生产准备时间可以缩短公司的生产周期，并最终降低存货成本，传统理论认为持有存货可以解决的问题有，平衡订货成本和持有存货成本，满足顾客要求，避免由于机器发生故障，材料或零件不合格，材料或零件缺货而造成的生产中断，避免生产过程不稳定，获得折扣优惠，避免存货未来价格上升带来的不利影响，因而肯定持有存货的必要性。JIT 系统认为传统方式下持有存货所要解决的问题可通过其它方式解决，而不应依赖于持有存货，JIT 通过强调全面预防性维护，全面质量控制以及与供应商建立良好的合作关系，以从根本上解决这些问题，全面性预防维护，JIT 系统如果能够给预防性维护足够的重视，大多数的机器故障是能够避免的，由于JIT 生产方式并不依靠存货来替换有缺陷或不合格的零配件及材料，公司对质量的重视应明的提高，努力实现零配件的零缺陷。此外为了确保零配件或材料在需要时能够及时获得，可以采用看板系统 。最后按传统观点，储备存货可以在购买时获得数量折扣的优惠，并能回避由于所购入的货物未来价格上升而造成的不利影响。JIT 系统认为与一些经过慎重选择的供应商谈判，签订长期合同的同时与更多的供应商建立广泛的联系一样可以解决这些问题。
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巴间郭楞公司的存货管理研究 4.3完善存货的验收﹑储存及保管的管理机制
4.2.1完善存货验收管理
棉崽的验收存在的问题严重，目前没有专门的检验棉崽质量的机器，公司应外请一个对棉崽质量的好坏有经验的人和仓库管理人员一起验收，这样子互相监督，杜绝仓库管理人员的徇私舞弊，在验收存货的过程中，必须将采购合同与采购量进行对比，并查看货物是否相符，再填写存货入库单，以便与以后发出时相互核对，负责验收工作的人员必须具备高度的责任心，对原材料的质量有较好的认识。
4.2.2完善存货的储存管理
为保证存货账实相符，仓库保管员应定期盘点库存存货, 对皮棉进行月盘点，对其他的存货进行季盘点，认真编制存货盘点表,；财会人员年底应抽查存货盘点表, 对于生产中已无转让价值及其他足以证明已无使用价值和转让价值的存货, 根据主管领导和相关部门批准的处理意见, 同仓库保管员共同调整存货账务, 以确保账实相符。 4.2.3完善存货保管管理
对存货进行分类管理。巴间郭楞公司存货品种繁多，不可能对所有存货不分巨细地严加管理。因此，巴间郭楞公司在存货的日常管理中，可以根据存货的重要程度，将其分为 A、B、C三类。其中，A类为皮棉和棉崽，皮棉存货数量占全部存货的5%，金额却占存货总额的 80%；B类为棉崽、光籽和毛籽，B类存货数量占全部存货的30%，金额占全部存货总额的15%；C类为棉壳、棉粕，C类存货数量占全部存货的65%，金额占存货总额的5%。在此基础上，公司应重点抓好皮棉和棉崽存货的管理，制定有效的存货管理战略，严格控制该类存货的数量，提高其周转的速度。对C类存货的控制方法应该力求简便易行，一般每年调整检查一次即可。
4.４完善企业存货内部控制制度
企业应该划分存货的采购权、验收权和保管权，分别授权于不同部门，明确界定各部门的职责，形成各部门之间权限的相互制约，同时在存货管理中应该注
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巴间郭楞公司的存货管理研究 重做好以下的三方面工作： 4.4.1建立并加强内部审计控制
巴间郭楞公司应设置内部审计机构并进一步完善内部审计控制制度。内部审计机构应直接对企业最高领导层负责，保持相对独立性。企业通过内部审计制度对各级管理层的财务活动和管理活动进行评价，包括企业经营方针的贯彻执行情况、企业财务会计信息的真实性和可靠性、各级管理人员的绩效、内控环节的协调情况等。企业中采购、保管、记账应分工而不能由一个部门担当，部门之间互相稽核，确保企业资产的安全。 4.4.2不相容职务相互分离控制
巴间郭楞公司应该合理设置采购及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制，确保办理存货采购业务的不相容岗位相互分离，相互制约和相互监督。例如仓库管理人员不该对存货进行盘点，应该由会计人员进行盘点。 4.4.3健全财务会计核算水平
巴间郭楞公司财务职位上应配备与岗位相适应的财会人员，以提高存货与生产成本的财务核算水平，进一步健全企业存货会计核算。财务会计人员包括仓库保管员需经过专业培训的财务专业人员担任，并不断提高存货核算管理人员技术水平，以提高生产成本的财务核算水平，提高企业资产损益的真实性，规范企业的存货管理。
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