（ 3 ）库存管理
如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的 “ 虚拟化 ” 。
供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。 （ 4 ）关系管理
现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。 （ 5 ）风险管理
供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。
为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。 4、试述实施集成化供应链管理要实现的几个转变
（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题
（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵横一体的多维空间思维方式转变
（3）企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变
（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度
（5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营 （6）风险分担与利益共享
4、试述供应链合作关系的制约因素 （1）高层态度
良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。 （2）企业战略和文化
在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化，同时在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。 （3）合作伙伴能力和兼容性
在合作伙伴的评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要合作伙伴以及用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性。
（4）信任
在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要。 6、你对BPR是如何理解的？
（1）BPR的核心：面向顾客满意度的业务流程（BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优）
（2）BPR：面向顾客和信息技术（BPR是围绕顾客的意愿开展的；在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用）
（3）为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计（成本、质量、服务、交货速度）
（4）伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想（是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施；要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程） 5、你对结构化分析和设计技术是如何理解的？
1）核心思想：将系统的功能自顶向下逐层分解为多个子功能，并且在功能分解的同时进行相应的数据处理。 （2）从供应链管理的角度体现的六个层次：
■供应链节点企业的职能定位 ■供应链节点企业之间的关系 ■供应链节点企业内部的管理层次定位 ■供应链节点企业内部的管理层次之间的关系 ■供应链节点企业内部同一管理层职能部门定位 ■供应链节点企业内部同一管理层职能部门之间的关系
（3）从信息管理的角度 ■结构化 ■模块化 ■集成化 6、试述供应链管理环境下企业业务流程重组应注意的主要问题 （1）从整体上把握工作流程的重新设计
强调在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念，工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去 （2）确定首要的企业流程重构的项目
应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构 （3）分析和评价现行作业流程
? ?
分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现； 评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准
（4）选择合适的信息技术手段
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在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。 ?
BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业流程
（5）设计和建立作业流程的原型系统
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在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件工具建立原型系统。 这里所说的原型系统既包括软件系统，也包括组织系统。
? 软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；
? 组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位
（6）取得合作伙伴的支持和配合
?
供应链管理下的企业业务重构除了要对其内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。 ?
供应链管理业务流程重构，应该着重做好有接口关系企业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应链的整体协调性就难以保证
7、试述QR成功的条件
（1）必须改变传统的经营方式和革新企业的经营意识和组织
? 企业不能局限于只依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立与供应链各方
建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。 ? 零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。
? 在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各个企业
的经营效率。
? 讨垂直型QR系统内各个企业之间的分工和协作范围和形式，消除重复业务和作业，建立有效的分
工协作框架。
? 必须改变传统的事务作业的方式，利用信息技术实现事务作业无纸化和自动化。 （2）必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件
现代信息技术有商品条形码技术，电子订货系统（EOS），POS数据读取系统，EDI系统，预先发货清单技术（ASN），电子支付系统（EFT），供应商管理库存（VMI），连续补充库存计划（CRP）等。 （3）必须实现信息的充分共享
必须改变传统的对企业商业信息保密的做法。在销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等方面与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起共同发现问题、分析问题和解决问题 （4）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存
? 缩短商品的生产周期（Cycle Time）。
? 进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平。 ? 在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。 8、试述CPFR 的特点 （1）协同
CPFR 这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的惟一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及
共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。 （2）规划
1995 年沃尔玛与 Warner-Lambert 的 CFAR 为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当 VICS 定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“ P ”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。 （3）预测
任何一个企业或双方都能做出预测，例如，供应方可能在供应链层次输入有价值的有关项目、品类的预测，或者零售商能更有效地进行配送中心或存储单位的预测，但是 CPFR 强调买卖双方必须做出最终的协同预测，像季节因素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售，节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。 CPFR 所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。 （4）补货
销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据 VICS 的 CPFR 指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素。此外，需要对例外状况出现的比率、需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。 三、应用分析题
1、用实例说明业务流程重组的方法和作用 2、请你设计一个企业内部物流管理的业务流程图