6）基本能力的开发方法：自我开发的支持 / OJT / 将集中培训运用在工作中的跟踪培训等
16、培训工作的流程:
1)培训需求分析：明确组织的战略、目标、绩效指标——明确岗位的任职资格——了解员工能力现状——行成需求
2)制定培训制度与计划：新员工培训制度，岗位培训制度，培训评估制度，培训奖励制度，培训机构内部管理制度。 3)实施培训计划
4)评估培训结果（4个层次） 17、培训过程中要注意的问题： 1）高层管理者重视
2）与各部门长充分沟通，达成共识 3）培训方法多样化 4）培训时间要灵活
5）培训方式不能多于单一 6）培训结果要有评估，跟踪 7）培训结果与绩效激励挂钩
8）设立专门的培训部门或培训专员 18、职业生涯管理的重要性：
1）职业生涯管理有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感； 2）职业生涯管理是现代企业组织有效适用人才的迫切需要；
3）良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足；
4）职业生涯管理能够使员工感到自己是企业整体计划中的一部分，从而影响员工的工作态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率，使组织的运作更加有效。
19、职业生涯发展的阶段：1）职业探索性阶段（25岁以前）；2）立业与发展阶段（25-44岁）；3）职业中期阶段（45-55岁）；4）职业后期阶段（55岁以后）。 20、职业发展模式：1）纵向发展模式；2）横向发展模式；3）螺旋发展模式。
绩效管理
1、绩效管理：是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。 2、绩效考评的结构：
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评 价 考 核 业绩考评 （工作质量和工作数量） 职务执行态度考评 （对工作的努力状况） 能力考评 （具有多少工作能力） 能力具备度 性格评定 （职场中的行为特征） 能力 能力发挥度 能力开发卡 （具有多少潜在能力） 能力潜质度 适应性卡 （更适合的职业领域）
3、绩效管理与绩效考评的区别：1）人性观不同；2）作用不同；3）所涵盖的内容不同；4）输出结果使用的主要目的不同；5）侧重点不同；6）参与方式不同；7）达到的效果不同。
4、绩效管理系统：1）绩效计划（是绩效管理系统中的第一环节）；2）绩效实施与管理；3）绩效考评；4）绩效反馈。
5、制定绩效计划的程序：1）准备必要的信息；2）确定绩效计划沟通的方式；3）进行绩效沟通；4）确认绩效计划。 6、绩效考评方法：
1）比较法：A、直接排序法；B、间隔排序法；C、配对比较法；D、人物比较法；E、强制分配法。
2）量表法：A、特征评核表；B、行为评核表【行为定向（锚定）评核表 / 关键事件技术法】
3）描述法：A、记录法；B、叙述法；C、鉴定法 4）KPI
5）360度绩效考评 6）平衡计分卡（BSC） 7、关键绩效指标（KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
8、制定关键指标的步骤：1）罗列指标；2）筛选指标；3）设置权重；4）修改
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确认。 9、确定关键指标的原则：SMART原则（S－Specific具体性原则；M－Measurable可测量性原则；A－Attainable可实现性原则；R－Realistic现实性原则；T－Time-bound时效性原则）。
10、绩效考评的效标：1）特征性效标；2）行为性效标；3）结果性效标。
11、360度绩效考评法的基本程序：1）上级考评；2）自我考评；3）下属考评；4）同事考评；5）小组考评；6）客户考评。 12、平衡计分卡：是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学习和成长四个相互联系的方面组成。
13、绩效考评中的误差：1）对比效应误差；2）首因效应误差；3）晕轮效应误差；4）与我相似误差；5）中间趋向误差；6）过分宽容误差；7）过分苛刻误差；8）归因误差；9）工作性质影响误差；10）企业情况影响误差；11）技术性困难。 14、选择恰当的绩效考评方法的原则：1）适应性原则；2）成本最优原则；3）考评方法的高信度和高效度原则；4）易于操作原则和精度原则；5）制度保障原则。
15、绩效改进的要点：1）意愿；2）知识与技术；3）气氛；4）奖励。 16、制定绩效改进计划的程序：
1）员工与主管人员进行绩效考评沟通；
2）员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方；
3）员工与主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目；
4）双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时，还要确定过程中的检查和审核计划，以便分步骤地实现目标； 5）列出个人发展所需地资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。 17、如何有效实施绩效管理：
1）绩效目标的设计要按照SMART原则
2）绩效考评系统建立要有科学性、系统性、合理性
3）加强对考核者本身的培训，避免因主观因素影响考评结果的效度和信度，尽量多增加客观评价指标
4）要持续的沟通，不断反馈，加强对考评过程中各个环节的管理 5）管理者重视，部门领导支持 6）考评角度全方位
7）考评结果有反馈，与薪酬挂钩
薪酬福利管理
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1、薪酬：分为内在薪酬和外在薪酬（直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务性薪酬）两大部分。
2、津贴（附加薪酬或补助）：是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外地劳动量和额外地生活费用付出进行的补偿。
3、津贴分类：1）地域性津贴；2）生活性津贴；3）劳动性津贴。 4、奖金：是对员工有效超额劳动的报酬。
5、奖金的特点：1）灵活性；2）及时性；3）荣誉性。
6、薪酬制度的类型：1）技术等级薪酬制；2）职务等级薪酬制；3）结构薪酬制；4）岗位技能薪酬制；5）提成薪酬制；6）谈判薪酬制。
7、薪酬的形式：1）计时薪酬；2）计件薪酬；3）作为补充形式的奖金和津贴。 8、薪酬调整的类型：1）奖励性调整；2）生活指数调整；3）效益调整；4）工龄调整。
特征 分配原则 特点 类型 常见 形式 优点 缺点 计件工易助长员工短期行根据员工绩效与绩效直接挂钩的资制、销为，不利提高员工技近期绩效激励政策明显 工资 工资，随绩效浮动 售提成能和素质，不适合合决定工资 制 作性强的复杂性工作 技能根据工作鼓励员工学习工资与绩效和责任因人而异、技高薪八级工工资能力确定技术有利于人关系，引致员工对提 资制 制 工资 才队伍建设 工作的挑拣 根据年龄/能稳定员工队年功日本式工龄/学历工龄与工资同步伍，满足员工论资排辈不利调动积工资年功工和经历来确增长 安全感和忠诚极性 制 资制 定工资 度 根据与职务鼓励员工争挑相关的有关一岗一薪、薪随职位年激励涉及面受职务多工资重担，承担责因素决定工职变 薪制 少限制 制 任 资 职务综合考虑员有基本工资、年资工年资、能工资、职务工资、结构力、职务和绩效工资及各种补工资 绩效确定工贴、津贴构成结构资 工资 综合考虑员工岗位对企业所付出技能设计和管理都比较的劳动，易产工资麻烦 生公平感和激制 励作用 14
9、薪酬总额提报方式：1）自下而上法；2）自上而下法。 10、薪酬费用比＝薪酬费用总额/销售额
＝（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）
11、薪酬的刚性预算：1）固定薪酬（基础薪酬 / 职务薪酬 / 技能薪酬 / 年功薪酬 / 间接薪酬）；2）业绩薪酬；3）其他项目。
12、薪酬弹性预算需要特别重视的问题：1）目标引导；2）责任划分；3）分解落实。
13、薪酬政策调节：1）薪酬关系政策（竞争与协作 / 差异与趋同）；2）薪酬水平政策（领先政策 / 追随政策 / 低靠政策）；薪酬激励政策（固定薪酬与可变薪酬 / 长期回报与短期回报）。
14、有效的薪酬管理原则：1）对外具有竞争力原则；2）对内具有公正性原则；3）对员工具有激励性原则。4）经济性5）合法性6）私密性7）可操作性（3＋3＋1原则） 15、薪酬调查：是指通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。
16、薪酬调查的原则：1）要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据；2）调查的资料要准确；3）调查的资料要随时更新。
17、薪酬调查的程序：1）确定调查目的；2）确定调查范围；3）选择调查方式并开展调查；4）整理和分析调查数据。
18、薪酬调查的方法：1）企业之间的相互调查；2）委托专业机构进行调查；3）从公开的信息中了解。
19、岗位评价：是岗位技能薪酬制的关键与核心内容，它要求对企业所设岗位的工作难易程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。
20、岗位评价的主要方法：1）排序法（定限排序法 / 成对排序法 / 委员会排序法）；2）分类法；要素比较法；4）要素计点法。
21、薪酬结构的设计：1）绘制散布图；2）薪酬的比较；3）建立薪酬等级；4）建立薪酬幅度；5）薪酬重叠。 22、传统的窄幅薪酬体系与改进的宽幅薪酬体系的区别：传统的窄幅薪酬体系的薪酬等级多，薪酬幅度短；改进的宽幅薪酬体系的薪酬等级少，薪酬幅度长。 23、有效实施薪酬管理： 1）薪酬制度、政策要透明化
2）薪酬满意度调查，了解员工的期望薪资
3）进行工作分析，岗位评价，综合考虑工作质量、工作数量，岗位职责，年功贡献等因素决定薪酬水平与等级
4）注重沟通，持续改进薪酬体系，完善薪酬制度 5）与绩效考核挂钩，建立具有激励性的薪酬制度
6）薪酬方案设计要有一定连续性，内部级数不要过多，级差不要过大，考虑人力资本水平，成本不应过大。
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