企业内部控制与风险管理的理论知识与国外的的实际经验，对该企业在内部控制和风险管理中存在的问题进行了仔细的研究。
本文的主要分为三个部分：第一部分介绍了企业内部控制与风险管理的简单原理和结构以及二者之间的关系；第二部分以某国有企业为例，对该企业内部控制与风险管理现状进行了详细的剖析，并对其中存在的问题进行了总结；第三部分对这些问题提出相应的合理化对策。
2 企业内部控制与风险管理之间的关系
企业内部控制与风险管理之间存在着一定的内在联系，二者虽然在企业管理中有着不断融合的趋势，但是内部控制与风险管理之间也存在着一定的差异，本章就在对二者的概念有一定了解的基础上，对二者之间的联系和区别进行简要的介绍。
2.1 企业内部控制与风险管理相关理论概述
在1992年，美国COSO委员会提出的《内部控制—整体框架》中明确提出了内部控制的主要目标是确保企业的经营效率、财务报告的可靠以及企业对相关法律法规的遵守，《框架》将企业内部控制划分为控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监控等五个组成部分，企业在这内部控制的五个方面分别采取相应的措施，用以实现企业有效管理。
风险管理的整体框架是在COSO委员会颁布的《风险管理—整体框架》被正式提出的，该框架将风险管理定义为一个过程，并且该过程是受到企业董事会以及管理层影响的。风险管理的实施过程主要有确立风险管理目标、识别风险、估算风险损失、检查和评估管理效果几个部分，其总体框架可以分为八个部分，它
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们分别是内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反映、控制活动、信息和沟通以及监控等八个贯穿于企业管理始终的八个部分。并且风险管理是可以应用于企业战略制定、企业日常经营活动以及对可能影响企业经营的相关事项进行的风险管理，从而为企业战略目标的制定提供保证。
2.2 企业内部控制与风险管理的内部联系
在现代企业制度逐步建立之后，企业规避市场的各种风险主要是通过加强企业的治理、内部控制、风险管理、建立财务控制机制以及审计监督机制等手段。
内部控制与风险管理在保护投资者利益、维护企业资产、创造企业价值等方面有着共同的追求目标，并且随着企业企业管理的不断发展，企业市场环境的不断变化，使企业内部控制逐步向风险管理发生转变，并以此为基础形成了全面的风险管理。
2.3 内部控制与风险管理之间的差异
虽然企业内部控制与风险管理在某些方面有着共同的目标，但是两者在范畴、具体活动、风险定义以及风险对策等方面都存在一定差异。这些差异具体体现在内部控制作为企业管理的一项职能，是企业在决定某个事件之后，通过对该事件的整个执行过程的控制来实现企业事先制定好的目标，而风险管理则不仅仅是在事件决定之后发挥作用，还体现在企业在决定该事件时对风险大小的考量。企业控制与风险管理的最大的差别体现在内部控制并不负责企业目标的制定，而仅仅是对制定目标全过程的管理，而风险管理在风险对策的制定中增加了风险偏好分析以及情景分析等多种不同的手段。
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3 内部控制与风险管理现状
本章在对某国有企业的内部控制与风险管理进行调查研究发现该国有企业虽然有着完善的内部控制与风险管理制度，但是在企业治理结构、内部控制执行力以及招标业务领域的风险管理等方面存在着一些问题。
3.1 企业内部治理结构有待深化
现代企业制度要求企业建立规范的企业治理结构，使企业的股东大会、监事会、经理管理层之间能够相互监督，形成相互之间有效的制约，从而保证企业内部控制能够有效进行，同时保证企业能够正常运转，但是在对该国有企业进行调查之后发现，该企业虽然有着完善的企业治理结构，但是企业内部各职能部门并没有能够形成有效的相互制约的机制，存在着一定程度上的重形式轻制度的现象，虽然这一现象并不十分明显，但是如果企业内部各职能部门不能够有效的相互监督相互制约的现象不能够得到及时的解决，这对该国有企业内部控制与风险管理的有效实施以及企业的长久发展都存在着一定的影响。
3.2 企业内部控制执行力不足
该企业内部部分部门对内部控制理论缺乏深刻的认识，认为内部控制并不能够解决企业面临的实际困难，便将企业建立的相关内部控制制度当做了形象工程而不去认真地执行。同时企业内部控制的某些方面存在缺陷，使得企业的相关工作人员在执行时遇到难以明确的职能，降低了企业内部控制的执行力。加之企业内部对内部控制缺乏有效的监督和考核制度，这就造成了监督部门的职能弱化，不能够有效的评价相关部门的绩效，同时由于监督的缺失，使得企业失去了执行内部控制的企业环境，直接遏制了企业执行内部控制的积极性。
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3.3 企业在招标业务领域风险管理现状
该企业作为一个大型国企，在企业内部控制与风险管理中有着非常完善的制度，各项工作都非常出色，但是企业在招标业务领域中的风险管理却存在一些问题，这也是该国有企业风险控制与风险管理中存在问题相对集中的领域，这些问题主要表现在以下几个方面：
第一是面对复杂的招标环境，反舞弊工作机制尚未形成。诚信与道德价值观是招标公司生存的根基，是公司的招标业务人员一直坚持与奉行的准则，公司运营招标业务多年来，一直没有在这方面出过较大的问题。但是由于招标业务环境变化多端，存在很多使招标业务人员面临两难选择的复杂情况，招标业务人员一旦处理不善，将可能遭遇诚信和道德风险。
在市场竞争越来越激烈的大背景下，该国有企业并没有能够制定相关的反舞弊机制，这就可能使得企业内部控制难以得到有效执行，无法为企业建立良好的内部环境，甚至使企业的风险管理出现漏洞，无法准确预测招标业务的风险，使企业遭受巨大的损失。
第二是财务与业务信息不对称，在调查中还发现该国有企业的财务部与招标业务部沟通不充分，影响招标业务的顺利进行，为企业的风险管理制造了障碍。并且这种信息的不对称性使得财务部无法辨别保证金电汇底单的真实性，使得企业无法迅速了解保证金的去向，同时招标业务的专职财务人员较少，这就造成了与招标业务的相关的保证金服务的审计时间过长，造成信息流动缓慢以及财务与招标业务没有有效衔接，招标业务各类收费完整与否、及时与否难以把控，这一系列招标业务中存在的缺陷，使得该国有企业在招标业务的整个流程中效率低下，同时极易产生财物损失和相关的法律责任，使企业的风险管理无法有效进行，
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对公司信誉造成极大的损害。
第三是人力资源绩效考核制度不健全，这个问题集中体现在公司的人力资源政策并不健全，其中绩效考核体系问题较为突出。该企业实际的绩效考核体系只是针对有关部门进行考核，并没有建立健全对于企业员工个人的考核制度，同时员工的工资与绩效没有直接挂钩，使得员工即使有较高的绩效但是这种积极地工作态度和工作成果却无法体现在员工的薪酬中，这就使得员工的工作积极性大大下降，最终导致企业的整体效率的下降，对公司的发展产生不良影响。在人力资源政策中虽然规定了招标业务工作人员的相关职责，但是却没有详细的执行标准，只是一个相对简单的笼统规定，同时也缺乏对员工素质以及岗位能力的评价体系，这就为企业的招标业务造成了潜在的风险，这就使得该国有企业在招标的过程中无法形成准确定风险评估，造成企业招标业务的损失。同时企业的加班制度也存在一定的缺陷，着同样造成了员工工作积极性的丧失。企业对于临时工作人员的聘用以及管理上的漏洞，无形中降低了企业风险管理的有效性。该企业在人力资源政策中的这些不足造成了企业较高的风险状况。
第四是风险管理工作处于相对零散的状态，缺乏完整的风险管理组织和制度，缺乏风险识别分类和风险评估标准，这些缺陷在该企业的运营中主要表现为以下点，1、该企业虽然成立了以董事长为组长的风险管理领导与工作小组，但是该小组并没有将小组成员并没有在企业的实际运营岗位设立专门的与风险管理相关的职位，并且该小组并不参加日常的自发性的风险管理工作，只是在企业发生风险管理事件时才临时发挥风险管理作用，这也就造成了企业在日常运营过程中并没有设立专门的风险管理部门。2、该企业虽然在招标业务领域设立了相关的风险管理制度，但是去没有能够形成有效的保障机制。3、由于该企业没有
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