3、员工培训是企业员工自我反省的需要
马斯洛提出自我的实现的需要是最高层次的雪要，它最大限度地发挥一个人的潜在能力，并有所成就。提高员工素质和能力，使他们能承担更大的责任、更富有挑战性的工作，从而达到满足自我价值实现的雪要，在满足人才员工自我发展学要的同时，培训能够增强员工对企业的忠诚度。是吸引人才、留住人才的，提高人才使用效率的重要措施，是建立学习型企业组织的主体保证。
4、员工培训是企业文化建设的需要
优秀的企业文化是企业的一种无形的财富，它对企业员工所产生的凝聚、导向、约束、激励、协调与培养的影响是传统管理所不能替代的，员工培训有助于建立优秀的企业的文化，提高和增进员工对企业的认同和归属感，塑造员工的献身精神。通过培训，使具有不同价值观、信念，不同工作作风和习惯的人，按照时代和企业经营要求，形成统一，团结，和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，企业的凝聚力和向心力得到增强。员工培训成为宣传，讲授企业文化，提高企业文化水平的重要环节。
二、民营企业员工培训的特性
（一）经营机制灵活，有利于职务轮换模式的进行
职务轮换是避免职务专业化及其缺陷的一种，这一职务设计方法使工人的活动得以多样化，从而避免产生厌倦；对于管理人员来说，通过各种不同岗位的职务轮换，可以使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和技能。我们通常所说的职务轮换多是指水平方向上的多样变化，即横向的职务轮换。做法通常是让员工在一个岗位上从事两三个月时间的工作，然后再换到另一个岗位，以此作为培训手段。随着现代企业公司扁平化趋势的发展，现代职务轮换制被赋予更多的含义，它可以在同行业不同公司间进行，还可以让员工轮换担任若干种不同的工作而不改变岗位，从而达到考察员工的适应性，和开发员工多种能力的双重目的。
（二）股东直接参与管理有利于与管理者沟通
人际之间依靠沟通传达信息。在民营企业中，股东直接参与管理，经常与管理者接触，了解到管理者具有哪一方面的优势，和在哪一方面比较薄弱，从而利用他们的优势对其他员工进行施教，和加强他们弱势的培训。如，广州骏泽电梯工程有限公司的一位股东黄先生，他参与管理者的工作，了解他们的工作情况。
他知道哪一位管理者缺乏哪一方面，就在合适的时候对他进行培训。这样就不会造成盲目的培训而浪费公司人力、物力、财力。
（三）薪酬等级制度吸引优秀人才
人们为什么工作？什么因素对人们有激励作用？表面看来，人们可能是为了钱，为了得到生活保障，也可能是为了得到赏识，或为了遵从社会规范，不管人们工作的原因怎样各不相同，但是薪酬是影响人们工作的重要因素。如果公司的薪酬制度设计僵硬，人们得不到应有的薪酬，体现不出公平性和激励性，那就会影响雇员的工作积极性。相反，如果薪酬制度设计灵活，能够刺激雇员努力工作，多作贡献，有助于实现吸引，保持和激励雇员。
民营企业的薪酬制度设计不仅考虑到劳动者的技能、工作熟练程度、劳动复杂程度、责任大小、工作环境，还考虑到劳动者的工龄、学历、资历等因素，因而设计非常灵活，能够体现出公平性，起到了激励作用，更重要的是民营企业将劳动者的劳动效果与薪酬很好地结合起来，这样有助于吸引更多的优秀人才，便于培训工作的展开。企业发展空间大有利于激发员工的培训学习的欲望和发展希望企业的内部竞争激烈使员工存在危机感，激发学
三、我国民营企业员工培训的问题
知识经济的到来，人力资源的培养与使用成为了企业人力开发一个永恒的主题。企业竞争越来越多地表现为人力资本竞争的今天,培训无疑是企业培养高素质员工的重要途径,也是打造企业核心竞争力的重要手段。培训的重要性已成为众多企业的共识,对培训的重视在企业人力资源管理中正在不断得到体现。
但国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”,具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。
我国民营企业员工培训主要存在以下问题：
（一）对培训对象的误区
1、新员工自然会适应工作
很多民营企业认为，只要在招募和遴选过程中严把质量关，新员工已经具备高素质，而高素质员工经过一段时间工作后，能自然而然适应企业，不需要对他们进行培训。据复旦大学胡君辰教授研究统计，约有80%的企业没有对新员工进行培训而直接分配到工作岗位上去，以后能否成功，取决于他自己的适应能力。
2、高层管理人员本身就是人才
民营企业的公司高层一般是公司老板钦点的“顾命大臣”，具有一定的才能，得到老板的极高赏识。但是，并不能因为他们具备了一定的才能就不需要培训。事实上，越是具一定知识和技能的人越是需要进行培训，以便能把更大的能量发挥出来，因为高层管理人员接受培训后，进步会更快，效果有会更好，作用会更大，对员工也有一种辐射的影响，带动了整个团队的学习和发展。
（二）培训内容的误区
1、不善于制定培训计划，存在盲目性
由于民营企业员工培训的随机性和临时性，人事部门很难制订员工培训计划。至于一线操作人员的培训，业主们认为是各个车间主任分内的事情，不应再做投资。车间主任对一线员工的培训是可以有计划的，但由于没有相应的投资，缺乏激励机制，因而积极性不高，只是做些最基本的技能解说，敷衍了事。
多数企业人力资源培训内容仅停留在简单的技能培训上，多以应急式的业务培训为主。有的民营企业，看到别人培训员工沟通技能，感觉很新鲜，自己也搞这方面的培训；看到别的企业做企业文化培训，自己也做个文化培训。长期以来，公司的培训不是根据自身发展的需要去安排，而是依据外部企业的培训而定，或者追求培训市场的“时髦”。培训方式也很单一，主要采用课堂教学法。培训项目制定不规范，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训需求。另外培训时效性差，不能紧跟形势的变化来合理安排培训计划。因而，往往不能充分调动员工培训的积极性，难以收到预期理想的效果。
2、培训缺少战略规划
民营企业的业主在做培训决策时由于没有科学地对员工培训需求进行分析，培训中存在很大的随意性。企业主对培训的目标是不具体的，所以人事部门和受
训者大多也是完成任务式的走过场，培训师也把握不好培训内容。培训的盲目性使得培训没有产生明显的效果。而实际上，培训是需要投资的。这种投资包括财力和企业主的心智。民营企业本来就对员工培训重视不够，加上投资不力，员工培训就被淡化了。
很少有民营企业去综合分析组织内外部环境，进而根据组织目标设计战略性培训方案，以此来应对将来需要的员工技能和知识。相反，大多培训充当了公司的“消防员”，即当公司出现问题时，才考虑到应该组织培训了。这种亡羊补牢的做法必然带来损失，且临危授命的培训人员也不一定能够达到领导期望的培训效果。
（三）培训流程的误区
1、不需要进行培训需求分析
培训前应全面科学制定培训需求分析，这包括组织分析、工作分析和人员分析。通过对培训需求的分析，才能有针对性的确定培训需求和培训内容，进而提高培训的针对性和有效性。但很多民营企业认为，别的公司培训什么我就应该补什么，自己不需要单独去进行烦琐的培训需求分析。
2、不需要评估和反馈
培训方案实施后，培训工作就接近了尾声，但这不意味着培训工作就此终结了。很重要的一步是培训效果评估和反馈，培训评估是对整个培训工作的评估，以便形成较为公正和客观的人事决策，为人力资源规划提供依据，为晋升、轮岗及解聘提供决策依据。只有进行效果评估，才能发现培训的成功与失败，进而积极反馈并查找培训需求分析或培训方案设计以及培训实施过程中的问题，为日后的培训提供经验。而在民营企业中，只是一个简单的测试就把培训评估工作草草了事了，还有的只在培训结束之后发放调查问卷，收集受训人员对培训组织情况、培训教师及其所讲授内容的评价和认可度，却没有系统的进行应用反馈。
另外，企业没有建立适合企业特点的评估体系。企业生搬硬套国外的评估模型，没有结合实际加以消化，评估手段单一，工作缺乏完整性。培训部门对培训的结果不能进行有效的分析和评价，因而无法合理有效地安排培训，保证培训效果和质量。员工接受培训后往往感到在工作中不能充分利用所学的知识，从而认为培训意义不大。
（四）培训方法的误区
很多民营企业的管理者在培训时往往片面的强调立竿见影，而知识的获得相对容易，因此出现了“重知识，轻技能，忽视态度”的局面，在培训中给员工灌输大量的知识，却不去管实际应用的情况，更不用说使其建立正确的工作态度了。但知识的遗忘速度也相对较快，技能的掌握虽慢，可一旦掌握了就不易失去。其实建立正确的工作态度才是最重要的，因为一旦态度正确，员工会自觉学习知识、掌握技能，并在工作中加以运用。此外，在只重知识的错误认识的基础上，蓝月亮也还存在培训方法单一的问题。类似传统培训，都是你说我听式的教学方式：老师教、学员听，这种培训方式死板、沉闷，不利于调动学员的学习主动性，学习效果欠佳。
现代培训方法虽多，但在实际应用的过程中并非全部适合企业培训之用，而且不同的培训内容、不同的培训对象、不同的培训环境和不同的培训资源都决定了培训方法的应用。不少民营企业的培训方法单一，究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少，甚至有时候把培训等同于学校教育。同时很多培训师也还习惯于单纯的理论讲授，还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。
（五）造成这些现状的原因
1、企业主培训观念偏差
许多民营企业经营者认为员工培训是一项不经济的投资行为，一是不能立即见效，投入产出不成比例；二是认为对员工培训有一定的风险，即自己培训好了的人才，可能会另谋高就，离开自己的公司。
另外，很多民营企业只看重眼前收益，功利性太强，实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为民营企业普遍现象，对人才的后续培养度不够，不能够吸引越来越重视自身未来职业发展的年轻人。另外，在人才培训上许多企业缺乏培训前的调查和规划，使得培训目标与岗位联系不足，与员工工作绩效提高联系不足，与员工个人发展联系不足，最终使员工素质与企业发展不相协调。
不少民营企业老板认为，给员工进行培训是一种“福利”，很少有民企老板