巨人的倒下
“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄”。八九十年代的的改革开放大潮中，崛起过诸多一夜暴富的神话，创造过中国现代商场的许多奇迹和辉煌；同时亦有匆匆划过的流星，短暂辉煌后便被湮没与市场经济的残酷诡谲。成功者值得敬仰，倒下的企业家却也是一面明镜，警惕后人勿蹈覆辙。在商海沉浮中，史玉柱和他的巨人集团的悲怆没落，无遗是其中的一个缩影，值得后人掩卷深思。
在1992年，就有知名媒体搞了个民意测验，问人们最崇拜的两个人是谁。答案一出天下惊——一个是比尔·盖茨，另一个就是史玉柱。在那个年代，史玉柱代表了那一批时代青年的创业梦想。以下的描述足以一窥史玉柱的传奇色彩：1984年，史玉柱毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1989年8月2日，他利用报纸《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部的4000元做了一个8400元的广告：“m-6401，历史性的突破”。13天后，史玉柱即获15820元;一个月后，4000元广告已换来10万元回报;4个月后，新的广告投入又为他赚回100万。1990年1月，史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓里，除了一星期下一次楼买方便面、他在计算机前待了整整150 个日日夜夜,拿出来的是M-6402 文字处理软件系列产品。当他天昏地暗地走出那间脏乱的学生公寓的时候，他发现家里的所有家具都已不翼而飞，数月未见的妻子已不知去向。而悲戚与壮烈总是同在，翌年，巨人公司宣告成立，凭借M-6402文字处理系列软件，巨人迅速发展成了一家资本金超过1亿元的高科技集团公司。从1992 年开始，巨人已赫然成了中国电脑行业的领头军。中央领导人纷纷视察巨人，时任国务院总理李鹏更是三顾巨人，表现出特殊的眷注之意，先后题词\青年科技人才是国家的希望\、\巨人集团在软件开发领域取得重大成果\
等。1994 年6 月，时任中共中央总书记江泽民视察巨人集团，在试写巨人中文手写电脑时，他说：\中国就应该做巨人。\
史玉柱的事业到达了巅峰，一时间史玉柱成为了全民偶像，风头无人能与其相堪。但谁也未曾料到。“巨人”的倒下竟然如此之快。1993年开始，巨人集团在电脑、生物工程、房地产等行业大举进军。1994年，巨人集团推出“巨人脑黄金”，在全国叫响。与此同时，巨人着手建立七十层高的巨人大厦。在建设巨人大厦时恰好中央加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温；后来全国整顿保健品市场，保健品也随之降温；多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端暴露无遗，由于资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程、减肥产品相继失败停产；1996年，巨人集团衰败，传奇轰然倒下。
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。巨人的成功，在于史玉柱的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神以及开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。而巨人的倒下，亦是原因复杂，时隔17年，巨人的倒掉仍然在我们心间振聋发聩。应该说，史玉柱创业的成功和失败，都是中国IT业界一部生动的教科书，需要我们认真研读。
1993年是巨人集团兴衰的转折点。由于之前集团发展一帆风顺，史玉柱的头脑开始发热，他下令全方位出击，向房地产和生物工程领域进军。他的计划是到2000年，让巨人集团的资产发展到100亿元。但市场经济的竞争是无情的，往往会出现“一着不慎满盘皆输”的结局。史玉柱连着下了三招致命的“臭棋”，为“巨人”的倒下埋下了伏笔。
第一招臭棋：巨人大厦的扩建。随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷。史玉柱审时度势，转投房地产行业，以期寻求新的发展途径，却错估形势，盲目投资。预计的巨人大厦由原来的18层增至70层，预算也因此从2亿元增至12亿元，以超出自己能力十几倍的投资建设巨人大厦。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。
第二步臭棋：多元化扩张。1995年，一个名为“二次创业”的总体目标被提出：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。史玉柱亲自挂帅，成立了“三大战役”总指挥部，下设八大方面军和30多家独立分公司，各级总经理都改为“方面军司令员 ”或“军长”、“师长”。
对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。虽然1994-1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损。生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。
在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润后过来支持巨人大厦。但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算
的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。1996年，巨人大厦资金告急。史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。保健品业务因“抽血”过量，迅速盛极而衰。结果就是连锁反应一步步深化，最终导致巨人的资金链完全崩溃。
第三步臭棋：突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利润。管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟管理中人的成分用8：2原则来讲，人占了80%，，是动态的人，针对人的管理变革，管理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不住不良的市场环境下的冲击。巨人的管理变革几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要么走向成功，要么走向失败。
由此，史玉柱亲眼目睹了巨人事业从辉煌的顶峰走向了大溃败：从这年的下半年开始，巨人集团的计算机产品和楼花的销售形势出现逆转，生物工程全面亏损，财务状况吃紧，又加之工程由于下雨延期，首期合同未能按时交付，债主纷纷要求退赔，巨人集团就此陷入深深的危机，直至黯然倒下。
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观巨人兴衰史，其倒塌原因不能浅显的归纳于投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的。在当时的内外背景下，史玉柱的本意是好的，但错就错在没有一个正确的发展战略。
一、 扩张战略的选择
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个行业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。巨人集团的扩张显然是因为没有预料到一下这几个矛盾。
1多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3短期利润与长期稳定的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑以及通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从