目的到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这种庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
4集团化管理与财务失控的矛盾问题
随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
二、外部环境分析的影响
巨人的失败，最根本的原因，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
从建巨人大厦到进入房地 ，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，做决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支援上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。
生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支援科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支援，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。巨人在这一点上准备不足，且更为致命的是，巨人忽略了与银行的公关合作，导致巨人的资金链难以维继，直至崩盘。
巨人的兴衰已是历史，但却给后来的创业者留下了沉重的警示。作为一个曾经的失败者，史玉柱认为：“一个人倒下去之后，这个人的价值应该是增加的，因为教训能够使一个人成熟，成功能够使一个人头脑发昏，失败能使一个人更有价值。”史玉柱的失败和他的巨人集团的倒下，给后人印证了三点教训：
1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
巨人垮掉了，但这个曾经写就IT企业神话般传奇故事的青年人，并没有放弃创业的初衷，继续顽强地拼搏。他离开了珠海，几乎跑遍了全国各地，四处
考察，不断完善，不断进步，最终靠“脑白金”与“黄金搭档”东山再起。2004年，史玉柱创立征途网络科技公司，旗下主营《征途》网络游戏。06年7月26日，董事会主席兼CEO史玉柱、以及其它18名个人股东创建了现在的开曼群岛控股公司巨人网络科技有限公司及其全资子公司Eddia国际集团。Eddia于2006年9月6日在中国创建了全资子公司上海征途信息科技有限公司(简称“征途信息”)。通过Eddia，持有征途信息全部股份。2007年6月11日，巨人网络科技有限公司更名为巨人网络集团。正式宣告崭新的“巨人”归来！只凭着一款网络游戏《征途》，史玉柱已经位列“2007胡润百富榜”的第15名，身家达到280亿元，在上榜的IT富豪中排名第一。
任何人都无法躲避失败。成功之人的成功之处，很大部分就在于如何对待失败。史玉柱曾这样说：“当巨人一步步成长壮大的时候，我最喜欢看的是有关成功者的书；在巨人跌倒之后，我看的全是有关失败者的书，希望能从中寻找到爬起来的力量。”如今的史玉柱，已经从巨人网络退休，不再于商海沉浮。但他从创业到失败再到东山再起的传奇，依然还会激励一代又一代满怀梦想的创业者。