引言
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的资源。任何一家企业的利润来源不外乎这三个方面——技术、资金、经营，而这三者的获得均由人才来实现：技术由人来创造，由人使用；资金通过人来运营；经营就其范畴来说，即劳动、组织等，更多的是取决于人的因素。也正因如此，在知识经济时代，人的因素在企业中已经被提高到了无以复加的地步，在企业所有的生产要素中，人才的作用是第一位的，是决定一切事情成败的关键。只有高素质的人才，才能担任重要的工作岗位，才能生产出高品质的产品，建立高效的渠道，塑造独一无二的品牌。因此，企业的员工培训与开发就显得格外重要，只有选对了人，才能为企业创造价值，才能具有核心竞争力，也才能在激烈的市场环境中独占鳌头。
一、绪论
（一）研究背景
随着我国从计划经济体制向市场经济体制过渡的进程中，一些初级阶段的企业现象也逐渐显现出来，并越来越制约企业的发展。如中国多数民营企业都采用“任人唯亲”的用人法则。这种用人法则带来的是企业的家族式管理，企业靠家长个人决策，靠亲戚血缘维系着企业的发展。家族式企业经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。这会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。再加之当今社会的权钱交易，更使得企业滥用职工，效率低下，因此更有必要向成功企业学习任人之道。
而蒙牛集团从1999年成立之初的“四无”（无工厂，无奶源、无市场、无品牌）企业，5年增长了200倍，6年销售了200亿，实现投资收益5000%，集团资产规模过亿，一跃成为“中国成长企业百强之冠”，是西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业及中国乳业出口量最大的企业”，在中国企业界演绎了一个高速成长的神话。而造就这一神话的蒙牛团队，是一支号称中国乳业“脑袋最硬”的一些人组成的人才队伍，它的诞生和不断扩大推动了蒙牛的飞速发展。
（二）研究的目的和意义
蒙牛在中国企业界迅速崛起，要归功于它所具备的科学人才观，以及由此而拥有的一支优秀的人才队伍。研究蒙牛的成功，就是为了学习蒙牛是如何识别人才、任用人才、培育人才，让这些人才为他们所用，并勤勤恳恳做出不朽贡献的，由此掌握人力资源管理更成功的方法，以及更好地运用到企业的人才选拔与培训中，为企业招到真正有能力的实用性人才，促进企业的长久发展。也要通过研究意识到它的不足之处，并为其提出对策。
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（三）研究的方法
运用员工培训与开发的方法对其进行案例分析，得出结论，并提出相应对策。
二、研究的理论基础
企业员工的培训与开发是以掌握科学技术、专业知识为主要标志，员工在工作中需要不断地接受新的技术和知识以适应企业在激烈的竞争中不断的发展变化，提高企业的竞争力。
（一）培训与开发概述 （1）培训与开发的含义与联系
培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，改善员工的工作业绩，并最终实现企业整体绩效的提升。
培训与开发的出发点是一样的，都是要通过提高员工能力来提升员工的工作业绩，进而提高企业的整体绩效；但是二者的关注点不同，培训更多的是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当前所需要的知识和技能；而开发则更多的是一种具有长期目标的行为，目的是使员工掌握将来所需的知识和技能，以应对将来工作所提出的要求。
（2）培训与开发的作用
通过培训与开发工作，员工能及时掌握新知识和技术，为企业创造更多的效益，更好地为企业服务，提高企业的竞争优势，满足员工实现自我价值。感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感。
如著名的海底捞火锅店，从培训员工的第一刻起，就将员工视为上帝，这种企业文化使员工受到尊重，并具有强烈的归属感，对海底捞的成功做出杰出的贡献
（3）培训与开发的原则
服务于企业的战略规化；讲究实效原则；设置明确的培训目标，是培训方案实施的导航灯。培训目标与培训方案有机结合就能使培训达到理想的结果。 此外，国外一些成功的企业还坚持学以致用，不仅把组织战略目标看的很重要，首先更关注员工的身体健康状况和心理状态，关心员工的心理诉求。
（4）培训与开发的新趋势
由于传统的培训部门已经无法承担起企业未来对人才的需求，成功的企业大学不仅能够构建企业的全员培训体系，同时对于企业文化的塑造力和推动力会产生重要的作用。其次学习型组织也越来越成为企业培训员工的一种有效的
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方式。成功的企业更懂得利用现代科学技术对员工进行培训与开发，在网上建立学习论坛，增强员工之间的交流；以及进行实地演练，增强实践操作努力。
（二）培训与开发工作的具体实施 （1）培训需求分析
企业的培训与开发活动并不是盲目进行的，只有当企业存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施，否则进行培训时没有意义的。因此，在实施培训与开发之前，必须对培训的需求做出分析。但是大多数企业在进行培训时并没有注意到这个问题，这也是导致培训工作效果不佳的一个重要原因。传统的培训希求分析主要包括对组织、任务和人员的分析，只有有效的分析其需求，才能确定他们需要什么样的培训，进而制定针对性的培训计划、培训内容、培训方式，提高培训效率，为企业培训出优秀的人才。
但是随着经济的快速发展以及人们的压力逐渐增大，传统的需求分析已经不能满足组织的需要，人员分析不仅包括能力分析，还应包括生理和心理两方面的分析，方法也不应拘泥于一种，应建立心理咨询机构，使员工的需求得到满足，从而在遇到困难时能平和心态，从而为企业的健康发展奠定基础。
（2）培训计划
培训计划大体包括培训对象、培训者、培训内容和培训方式，培训对象是针对全体员工进行培训的，培训者可以通过内部渠道也可以通过外部渠道，培训内容一般包括对知识技能，规章制度的培训，培训方式灵活多样。企业只有制定全面的培训计划，在每一个培训的细节上进行详细规划，才能保证培训的顺利实施，进而收到预期效果。在此基础上，成功企业更注重培训评估，递进培训，只有对培训实施的结果进行评估才能使培训计划得到优化，从而更有利于企业培训人才。
三、蒙牛企业融合企业文化的员工培训与开发分析
蒙牛特别注重人员的培训。从创立之日起 ，蒙牛便坚信“99% 的成功靠学习造就 ”，并注重通过制度化的培训， 团队学习等方式，使蒙牛从古今中外的管理精髓和现代管理成功案例中吸取营养，不断丰富自我。
（一）针对性的培训对象
新员工；蒙牛集团在租出成立之初对新员工全封闭入职培训，如果试用期3个月内，新员工还没有接受企业文化培训，人力资源部会跳闸，新员工是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。老员工；随着蒙牛商学院的不断完善，牛根生意识到这种优势性极强的培训不应只运用在新员工身上，所有的员工每年都应该“回炉再造“，每年都要去学习新的蒙牛企业文化知识、技能，这样才能让企业所有的人才都常用常新。蒙牛将人员培训主要分成了五个层次第一层，基层员工的培训；第二节，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训‘第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员
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的培训。蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的一个非常重要的砝码。每年都会有大批通过培训被重用的员工，从而形成一个良性循环，让大家主动地去加入、学习、提高。
（二）培训者
讲师内部化是蒙牛培训者的一大特色。除了部分尖端技术和有特别需求的情况下，蒙牛才会聘用外部讲师，蒙牛商学院的讲师绝大部分都是启用蒙牛内部素质比较优秀、且通过了严格的考试的年轻人。这样做主要是因为这些人在基层工作过，既具有扎实的理论功底，又具有丰富的实践经验。他们在培训师岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度都非常高。
（三）培训内容
在传统必要的培训内容的基础上，蒙牛增加了危机教育培训和企业文化与思想道德教育这两项内容。史蒂文·芬克说过“危机就似死亡和纳税一样，是管理工作中不可避免的，所以必须随时为危机做好准备。”企业发生危机并不可怕，可怕的是危机来临时，企业缺少良好的处置办法，造成危机处置失误，置企业与灾难甚至死亡的境地。
（1）危机教育
蒙牛深知危机教育的重要性，在企业内部实行了全员危机教育，主要强调三种策略：
时刻保持敏捷思维；在蒙牛内部，特别是一线的生产车间，所有员工对任何可能引起危机的蛛丝马迹都要保持敏感。牛根生不止一次在午安替员工大会上强调麻痹是危机管理的大敌，蒙牛能走到今天，全员的危机意识起了基石的作用。注重日常资源积累；蒙牛要求自己的员工在日常生活和工作中要善于观察周围的事物，更要善于对自己的工作做出总结，要善于对外学习。几乎所有的危机都会对企业造成伤害，没有危机管理战略的企业也许能逃过一两次危机，但只有制定并实施了危机管理战略的企业，才能减少和战胜所有危机，是企业变得更加成熟和强大。创办危机大课堂；蒙牛在对员工进行危机教育的时候，不但积极地借鉴国外经验，而且通过竞争战略的制定、组织结构安排、企业制度建设、企业危机文化的树立等一系列危机意识塑造，“人为”创造一种危机氛围，是组织的全体成员产生一种忧患意识，产生危机感和责任感，控制危机于危机产生之前。
（2）重视企业文化和道德教育；蒙牛集团上下皆知的用人原则——有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用，由此可以看出蒙牛对员工的录用与培训教育最看重两点：“德”“才”,自创业以来，就始终以此理念作为经营和思想教育的基础，培训活动也紧紧与其吻合，树立“企业人”概念，以培养员工的使命感和责任感，确保对企业的忠诚度。
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（四）特色培训方式
（1）创办蒙牛商学院
曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大， 但是一个没有任何培训的企业不幸中损失了更大的财富。“由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个示例性企业的有效孵化器。作为中国近年来成长最快的乳品企业，蒙牛在人才上的选择和培育上自然走在行业的前列，2002年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣传执行，牛根生亲自担任商学院的院长，其在培训最初阶段与专业机构合作，花了一年时间搭建商学院的运作体系，培养梦就内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业 文化专题培训。
（2）召开学习例会
蒙牛商学院的整个培训体系中有一个特色活动：每周有一次学习例会。蒙牛是做牛奶的，它不像IT行业，人员素质并不高。所以，自成立之初，蒙牛就定了一个规矩，没走的周二下午3点到6点召开学习例会，整个公司所有的干部，都要去参加这样的一个学习例会。
（3）注重团队学习
高级管理层“学习日；主要由部长级以上的管理者参加。依制度规定，这些高层管理者必须保证每年70%以上的出勤率。培训者主要由董事长、总裁或副总裁等高级领导担任。除了宣传高层的管理思想、战略构想外，重点讨论一些近期工作成果和企业重大举措的可行性或经验教训。中级管理层“学习日”；由各部门主任级以下的管理者参加，参加者每年至少要在学习日主讲一次，内容大多与自己所造部门的工作有关。普通员工学习；除了内部讲师培训外，商学院还会根据各个业务部门或蒙牛整体发展的需要安排外部培训师授课，国内许多知名学者、企业家都曾经为蒙牛员工传道授业。而且蒙牛商学院所请的人都是讲的内容和理念与牛根生、蒙牛是一致的人，这样才能统一思想。
四、对蒙牛融合企业文化的员工培训与开发的评价
（一）优势
首先，蒙牛员工培训方式灵活多样，建立蒙牛商学院和学习型组织能够使新员工和老员工不断地学习，弥补不足，提高综合能力，提高适应工作的能力，跟上时代的脚步，积极地适合市场的变化，使企业的人才常用常新；其次，蒙牛对员工进行有针对性的培训，将培训对象分为高层管理者，中层管理者，以及普通员工，对不同等级的员工进行培训，可以降低企业的培训成本，相应的制定不同的培训内容，能使员工更快的掌握知识技能，提高自身素质，适合企业不同阶段的人才需要；此外，对员工的培训融入企业文化，如“大胜
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