个月内返回公司财务部的任务，全部使用经销商当然是上好的策略。3．G公司在分销渠道宽度选择上采取的是哪种策略?
A．密集型分销策略。 B．独家分销策略。
C．选择性分销策略。 D．公司没有明确策略。[答案]A
[解析]G公司将全国分为东北、华北、华东、华中、西北、华南、西南七个大区，在每个大区的中心城市设立销售公司，在其他省会城市设立销售处。每个大区的销售公司由G公司总部直接派人负责销售，每个销售处则是由有经验的可靠代理商或经销商负责销售。从案例材料中可以看出G公司在分销渠道宽度选择上采取的是密集型分销策略。 4．G公司在分销渠道长度上选择的是哪种策略?
A．短渠道策略。 B．长渠道策略。C．长短渠道相结合策略。 D．没有什么策略。[答案]C [解析]从案例可以看出，分销渠道上，G公司是采取的长短渠道相结合策略。公司将全国分为东北、华北、华东、华中、西北、华南、西南七个大区，每个大区的销售公司由G公司总部直接派人负责销售，这是长渠道策略；在每个大区的中心城市设立销售公司，在其他省会城市设立销售处，每个销售处则是由有经验的可靠代理商或经销商负责销售，这是短渠道策略。所以C选项正确。 5．G市与L市销售公司出现问题的主要原因在于G公司总部：A．管理工作跟不上分销网络快速膨胀的步伐。
B．销售人员素质低，私心太重。
C．政治思想工作薄弱，缺乏凝聚力。D．销售部孙部长工作能力太低。[答案]A
[解析]B、C、D即使是销售公司出现问题的原因，也不是主要原因。深层次的原因还在于由于分销网络已经快速铺开，但是管理工作却出现了迟滞，跟不上发展的步伐，不可避免要出现问题。 6．从激励的角度来看，S市销售公司产生问题的根本原因在于公司：A．对销售人员的控制力度不够。
B．对销售人员的教育管理不当。C．对销售人员的激励政策欠妥。D．设立S市销售公司是个错误决策。 [答案]C
[解析]从激励的角度来看，只有C选项正确。7．G公司对销售公司失控的主要原因在于：A．没有制定规章制度。 8．销售队伍人员太杂。
C．对下级情况不了解。 D．缺乏有效的监控制约机制。[答案]D
[解析]A、B、C选项都没有抓住主要矛盾，并非没有制定规章制度，而是没有一套有效的对销售人员和销售公司的监督与约束机制，从而造成了G公司对销售公司失控的局面。、
五、人力资源类案例解析 六、综合类案例解析
1．“KBS”在20世纪80年代走红市场，说明企业正确运用了下列哪种策略? A．无差异市场策略。 B．差异性市场策略。 C．产品开发策略。 D．密集型市场策略。 [答案]C
[解析]G市钟表厂用大量的资金开发KBS石英钟。正是企业正确的产品开发策略加上一流的质量使得KBS风靡整个钟表市场。
2．在广告方面，G市钟表厂的一个重要失误是： A．广告费用太高。
B．广告费用太低，收效不大。
C．没有鲜明地打出“KBS”的个性标识。 D．广告媒介使用不当。 [答案]C
[解析]“当各种牌号的石英钟潮水般冲破KBS的一统天下时，KBS应该更突出鲜明地打出自己的个性标识，以区别于市面上那些质量参差不齐的石英钟。”没有鲜明地打出“KBS”的个性标识，是G市钟表厂的一个重要失误。
1．在YC公司决策引进彩色铝型材生产线时，主要是出于什么考虑? A．公司有很强的生产能力。 B．公司有很强的市场竞争实力。 C．产品具有很好的市场前景。 D．公司有铝型材生产经验。 [答案]C
[解析]根据案例提供的材料，直接可以从第一段找出正确答案：公司认为产品具有很好的市场前景。
2．从管理上来看，弓f进生产线直至l995年初才正式投入运行，其主要原因是什么? A．引进生产线质量有问题。
B．中国工人技术水平太差，掌握不了。 C．公司技术人员水平不够。
D．没有对操作工人进行上岗预培训。 [答案]D
[解析]从企业开始生产头一年的实际情况看，表面上是缺乏技术人员和熟练的操作人员，但实际上企业缺乏的是技术引进过程中的人员培训环节。所以答案D是主要原因。 3．公司彩色铝型材投产后，市场一直打不开的主要原因在于： A．彩色铝型材产品还没有被市场所接受。 B．公司的产品还不能满足用户的质量要求。 C．小批量生产对公司来说生产成本太高。
D．整个彩色铝型材市场已被其他企业抢先占领。 [答案]D
[解析]根据案例的第三、四段所述的情况，答案A和B可以排除；答案C并不是市场没有打开的原因，而是市场没有打开的必然结果；答案D符合第四段开始叙述的事实。 4．公司决定进一步成立两个厂及两个公司，主要出于以下哪一种考虑? A．促进公司向多角化经营发展。 B．新办工厂与公司的市场前景看好。 C．解决公司彩色铝型材的销售问题。 D．以上三种说法都不对。 [答案]C
[解析]案例的最后一段开始就交代了公司办两个厂和两个公司的本意，即消化公司生产的产品，因此，答案C是正确的。
5．据本案例资料，对建筑及装饰市场最有可能得出以下哪种判断? A．开发不够。 B．有待开发。
C．正在成长。 D．供大于求。[答案]D
[解析]案例最后已经给出了全国建筑及装饰的生产能力大大超过全国每年的建筑及装饰任务量，故答案D的供大于求是符合实际情况的。 6．YG公司技术引进失败的主要原因是：
A．没有及时掌握引进生产线技术，贻误了战机。 B．对产品市场前景不清楚，生产的产品市场不需要。 C．职工及技术人员水平不高，素质太低。 D．不能认为是失败，生产线已经投产。 [答案]A
[解析]从案例所给的背景材料看，公司对产品市场的前景是清楚的，公司的技术人员和职工经过培训是可以胜任工作的，不存在素质低的问题，故答案8和C是不对的；答案D中不承认失败也是错误的，公司技术引进的目的并不仅仅是要掌握技术，而是要利用技术占领市场，取得好的经济效益。
1．网络房产代理公司初期成功的主要原因是得益于什么样的经营战略? A．低成本。 B．差异化。 C．密集化或集中一点。 D．A和C。 [答案]B
[解析]网络房产代理公司树立的良好的品牌形象以及其对市场透彻的分析和评价体现了代理公司在销售策划方面的雄厚实力。差异化的经营战略是公司初期成功的关键。网络房产代理公司初期为切入市场，在其服务的内容、质量等方面进行了针对性极强的定位，相对于传统的房地产公司销售模式，该网络房产代理公司突出了其市场调研，宣传企划等方面的能力优势，这属于典型的差异化策略。
2．网络房产代理公司无偿向永联公司提供的调研报告是属于一份： A．战略分析报告。 B．产业竞争分析报告。 C．市场策划报告。 D．销售技巧报告。 [答案]B
[解析]这份调研报告，由面到点逐层深入分析了该市房地产市场上商品房总体的供需状况及未来走势，同档次相关物业的供应量、需求量及其主要房源；并针对极富竞争性的几个个案，从物业概况、周边环境、推广方式、推广手段、开盘情况、销售进展、人员素质等方面逐一加以剖析，是一份产业竞争分析报告。从该网络房产代理公司无偿向永联公司提供的调研报告的内容不难看出，该报告对房地产行业的现有竞争格局、供求关系、营销模式等进行了系统的分析，这属于典型的行业(产业)分析报告。战略分析通常要涉及目标选择、资源配置策略等基本内容，故A不对；网络房产代理公司的报告也未涉及市场策划以及销售技巧问题，故C、D显然也不是正确答案。
3．网络房产代理公司扩展后的组织结构属于：
A．直线制组织。 B．职能制组织。C．直线职能制组织。 D．矩阵型组织。 [答案]D
[解析]分成许多项目组，是矩阵制组织。该网络房产代理公司有若干职能部门，同时它又是以项目小组形式开展客户服务(马俊就是项目组的现场主管)，根据定义，这是典型的矩阵型组织。 4．网络房产代理公司设置和划分部门的主要依据是：
A．业务流程。 B．职能分工。C．顾客分类。 D．项目规模。 [答案]B
[解析]公司分成了业务部、信息处理部、公关策划部和财务部，主要是按照不同的职能分工进行划分的。本题也可根据题目描述直接排除A、C和D等选项。 5．网络房产代理公司从繁荣走向衰落的根本原因在于：
A．国发集团公司最初不该把网络房产公司注册为全资子公司，而应作为分公司。 B．集团公司对网络房产代理公司缺乏必要的监督和控制。
C．吴丹和马俊各自注册公司而成为了网络房产代理公司的直接竞争对手。 D．没有形成承揽项目与实施项目相分离的制衡机制。 [答案]B
[解析]缺乏必要的监督和控制，使得公司的骨干力量最后成了最大的竞争对手。
1．在凯光公司未做出新的战略调整以前它的市场最可能是以下哪一种情况? A．主要是城市市场。 B．主要是农村市场。
C．主要是出口。 D．城市、农村、境外都有。 [答案]A
[解析]公司在计划经济时代是为数不多的大型电光源产品定点企业，不大可能面对农村市场，向友好国家的出口也非常有限；另外根据专家对市场结构变化的诊断意见也可以推断，公司在战略调整前主要面对的是城市市场。
2．凯光公司遇到困难的主要原因在于何处?
A．企业太受传统束缚。 B．市场需求结构变化。 C．企业产品市场丧失。 D．产品技术水平下降。 [答案]B
[解析]根据专家诊断意见和案例中的其他信息可知，企业遇到困难的主要原因在于市场需求结构的变化。
3．你认为凯光公司所形成的具有自身特色的传统对于贯彻新战略有何影响? A．消极影响大于积极影响。 B．既无消极影响也无积极影响。 C．会产生较大的消极影响。 D．积极影响大于消极影响。 [答案]D
[解析]公司产品结构没有大的调整，只是在市场定位方面和销售网络方面有所转变，所以公司的传统，如质量意识、爱厂如家的精神、严格按规章制度办事等，依然是适用的，所以，答案D正确。
4．如果凯光公司决定放弃自己的主业，转而开展其他全新的竞争性业务，你认为可能遇到的最主要障碍是什么?
A．长期所做的人才投资。 B．企业资产的专用性和员工情感因素。 C．政府相关经济政策。 D．资产专用性和企业领导的偏好。 [答案]B
[解析]企业产品结构老化表明企业在人才方面的投资有限；案例中也未给出领导者偏好和政府相关政策方面的信息；但公司极具影响力的传统表明员工对公司(包括公司的历史及产品)有较强的忠诚感，而电光源制造企业的资产显然具有专用性，所以，答案B正确。 5．根据凯光公司决策层所做的决定分析，你认为凯光公司未来发展最有可能遇到的挑战是什么? A．管理协作企业关系的能力。
B．改进企业作业管理，实现有效成本控制的能力。 C．市场开拓和维护的能力。 D．工艺革新的能力。 [答案]C
[解析]公司面临的最主要问题是市场份额下降，所以，能否有效开拓农村市场和维护已经获得的市场，是公司战略成功的关键。所以，答案C正确。
A．市场机会不好。 B．内部管理失误。 C．员工都是新手。 D．经营管理不善。 [答案]D
[解析]从案例所给出的情况看，答案中的各种问题都不同程度地存在，但相比之下，经营管理不善概括性较强，是最主要的原因。
2．该公司承包合同中存在的主要问题是：
A．承包期太长。 B．目标定得太高。 C．欧洲专家测算有误。 D．成本水平太高。 [答案]B
[解析]案例中的第三段对合同的内容做了大致的介绍，可以看出答案C与此无关，答案A也不是主要问题，当时一般的承包合同都采用了5年的期限。答案D中所说的成本水平对公司的赢利会有一定的影响，但如果管理得好，成本还可能降低，因此也不是正确的答案。只有目标定得太高才是合同中存在的主要问题。
3．从长远发展角度考虑，该公司建立初期(即前l～2年)的工作重心应该是什么? A．加强营销工作，早日收回投资。 B．加强营销工作，增加公司赢利。 C．加强营销工作，在市场上站稳脚跟。 D．尽量降低成本，增加公司赢利。 [答案]C
[解析]从企业发展的一般规律来看，企业在刚刚建立的初期，由于企业和产品都不为用户所了解和认识，以增加赢利或尽快收回投资等为工作重点显然是不切实际的；相反，不惜冒亏损的风险尽快打开市场，并设法站稳脚跟才是首要的任务。
4．该公司高层管理人员配备上存在的主要问题是：
A．常务副总不熟悉国内情况，无法与公司内外进行有效的沟通。 B．常务副总不懂业务，总经理缺乏经营能力。 C．总经理在欧洲有许多业务需要照顾。 D．总经理助理能力不够强。 [答案]A
[解析]案例中出现的高层管理人员主要是总经理、副总经理和总经理助理。其中副总经理是总经理特聘的G产品的专家，而且案例中没有提供总经理助理的能力情况，因此答案B和D是可以排除的。答案C显然不是本质性的问题，只有答案A属于公司高层管理人员的配备问题，即公司没有根据实际需求配备合适的人员。
5．该公司在内部管理上所表现出来的主要特点是 A．绝对的集权主义。
B．公司内部分工上存在着严重的相互分割现象。