5、稳定性。组织结构和组织规则的相对稳定性，决定了正式职权的相对稳定性。 121. 1、靠工作表现赢得竞争。 2、工作的流动性。
3、协助上司取得成功。
4、找一个推荐人。 找一个有威望的人替你推荐晋升。 5、显示忠诚。对上级或公司表示忠诚。 6、破坏别人名誉或排挤。
122. 1、介入高不确定性的领域。 部门权力的一个来源是处理应急的不确定性的能力。
2、创造依赖性。拥有其他部门需要的信息、材料、知识和技能等。 3、提供资源。 能给其他部门提供资源。
4、战略应变。 当外部环境变化时，进入一些关键领域。 123. 1、破除对职位权力的迷信； 2、正确认识权力的来源； 3、正确地使用权力。
124. 由勒温提出，认为存在三种极端的领导工作作风：专制作风、民主作风、放任自流作风。
125. 领导生命周期理论不仅考虑领导者的风格，而且考虑其下属的“成熟度”。认识为成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟度选择正确的领导风格来获得的。
该理论提出了四种特定的领导行为：命令、说服、参与和授权。
下属的成熟度：人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度。一般指责任心、成就感、工作经验、教育程度等。
将下属的成熟度由低到高分为四个等级：R1——R4。
认为要把关心工作、关心人和下属的成熟度三者结合起来考虑。只有领导者的领导风格与其下属的成熟度相适应，才能产生较好的领导效果。 三者是一个曲线关系。
第一象限，下属成熟较低时（R1），应采取命令式领导方式。 第二象限，下属成熟度逐渐提高（R2），应采用说服式领导方式。
第三象限，下属成熟度有较大提高（R3）时，应采用参与式领导方式。 第四象限，下属相当成熟（R4）时，应采用授权的领导方式。 126. 领导方格理论是布莱克和穆顿设计的管理方格图，用横轴和纵轴分别表示领导者对生产的关心程度和对人的关心程度。其中有5种典型的组合，表示了5种典型的领导方式。
1、1型方式——表示对人和生产都不关心。“贫乏型管理”。当下属素质很高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，这种领导方式是可行的，即“无为而治”。
9、1型方式——表示对工作极为关心，但忽略对人的关心。 “独裁的、重任务型的管理”，或“权威型的管理”。
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1、9型方式——表示领导者对人极为关心，但忽视工作的进行和效果。“乡村俱乐部型管理”。
5、5型方式——既对工作关心，也对人关心，且程度适中，主张适可而止。“中庸型管理”。
9、9型——表示对工作和人都极为关心。工作效率高最高。 127. 1、语义障碍，理解差异
2、个体差异造成的“选择性知觉” 3、情绪造成的沟通障碍
4、地位差异和厉害冲突防碍交流 5、组织层次的影响
6、组织结构设计不当，沟通渠道不畅 7、信誉不佳，防碍沟通 8、条件不清，弹性太大 9、地理障碍，沟通困难 128. 1、技术的不断进步。 2、价值观念的变化。 3、具体制度结构的变化。
129. 1、有机的组织结构利于创新。 2、创新与较长的管理期限有关。 3、创新通常产生于资源的短缺。
4、创新型组织中部门间的交流程度都有很高。 130. 化解组织变革阻力的方法：
1、变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。 2、发动和鼓励组织成员参与制定变革规划和实施变革。 3、组织成员必须感到一种非改不可的压力和紧迫感。 4、从外部引进一些新的观点、思想和意见，以帮助成员找到组织变革的新方法、新途径。
5、组织变革应首先在小范围内进行，成功后再普遍推广。 6、善于捕捉变革的最佳时机，及时变革。
131. 1、存在一个大家一致赞成的共同的愿景；
2、人们能够摒弃其原有的思考方式，以及解决问题或开展工作的标准规程； 3、组织成员把组织的过程、活动、功能及其与环境的交互作用看成是一个相互联系的系统整体的一部分；
4、人们能够打破横向或纵向的界限，彼此公开地进行交流，无须顾虑会受到批评或惩罚； 5、为了一起工作以达成组织的共同愿景，人们能升华其个人利益和牺牲部门的利益以服从组织的整体目标。 五、论述题
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（略）??
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