哈尔滨理工大学学士学位论文
第3章 需求分析
3.1 业绩考核相关理论
3.1.1 相关概念
3.1.1.1 股份制商业银行
股份制银行是适应市场经济发展的现代银行经营管理机制。必须建立股东大会、董事会、监事会等现代公司治理结构和现代银行内部控制机制，拥有完善的股东结构和股本结构。根据现代银行治理结构，股份制商业银行由董事会确定的银行高级管理人员，具体负责执行银行董事会决定事项和银行经营管理。 3.1.1.2 员工业绩考核
什么是业绩考核呢？套用一个经典的案例，我们可以了解其作用及意义，有人把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，算是这个公司的CEO；猪八戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个公司的一般职员。让我们看一看这个公司是如何进行考核的。在这个公司中，首先对于CEO的考核是非常必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考核时，过分的关注过程，而忽略结果；并且搀杂过多的个人价值判断。在这里就涉及到一个过程的考核与结果的考核，究竟以什么为导向？对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方式，况且他的工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟空的事。比如说后来的无底洞事件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然把孙悟空聘用过来，就应该相信他的能力，对他的考核只针对结果就好了。如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的应该是建立完善的激励体制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该就取经的远景与孙悟空充分沟通，这样孙悟空对公司经营的好坏与自己的利益有很大的关联度，这也就是为什么到后来取经时孙悟空更加努力了。至于
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控制方面，唐僧己经有了紧箍咒就足够了。这种控制实际应用得很少，但这给了孙晤空一定的心理预期，他的行为不端可能会招致惩罚，这样的话，整个西天取经公司高层考核机制就比较完善了。而对于猪八戒的考核，过程更为重要一点。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比较难量化，这时，过程的控制监督就非常必要了。唐僧不具备这种监督的能力，于是对猪八戒的考核主要由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对十他的评价应该钊一对对他交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。考核的作用是提高公司的整体业绩，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。个人的道德与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范起到一个引导的作用，而这并不能通过考核来达到。我们在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分界线，套用一句老话：“考核不是万能的，没有考核是万万不能的”。 3.1.1.3 业绩考核与业绩考核管理的关系
业绩考核其书面定义是指运用科学、规范的评价指标体系和评价方法，将企业一定经营期间的综合经营状况进行定量和定性对比分析，对企业经营成果和经营风险做出真实、客观、公正的综合评判。它不仅成为一种科学合理的价值评判，而且它的导向、约束和激励作用越来越受到关注和重视。有些银行经常将业绩考核与业绩考核管理混为一谈，认为只要制定了一套考核办法，将指标层层分解、落实到相关的部门和人员，定期对照、兑现即是业绩管理，把业绩考核的目的仅作为实现经营目标的工具。而没有从业绩管理、人力资源管理的高度出发，旨在提升本行经营业绩的同时，提升员工工作技能和水平，而是出于自身任职期限的考核压力，为完成考核而考核。这种考核观念存在，势必会出现考核指标设置不合理、考核方法不科学、考核结果运用不恰当等一系列问题。
业绩考核与业绩考核管理是既有联系又有区别的，业绩考核是业绩管理系统的一部分，可以说，前者是点，后者是面，前者是手段，后者是目的。完整的业绩管理体系应由业绩计戈日、业绩辅导、业绩考核、业绩反馈和业绩考核结果的运用等五部分构成。由此可见，业绩考核只是业绩管理体系的一个环节，而业绩管理却具有完整的系统性，其根本目的不是简单地让每个员工努力地完成本职工作，而是实现：
l．“人与公司目标的统一性”：即每个员工的目标都直接或间接地支持全行目标的实现。
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2．“让员工看到个人对公司的影响力”：即让每个员工了解自己是通过实现什么目标对商业银行产生影响的。
3．“让公司的战略目标通过业绩管理得以实现”：即业绩管理活动是影响商业银行战略目标能否顺利实现的关键活动。
可以看出，业绩管理的核心目的是通过关键业绩指标将营业机构经营行为引向全行的目标方向，成为银行通过考核实现经营战略目标的工具，发挥质量导向的牵引作用。
业绩考评的正确直接形响到激励约束机制实施，为了从公正、科学的角度出发，根据业绩考评体系构建的基本原则，业绩考核和资源分配都是以层级为主，光纵后横。
各类产品是指银行向金融市场提供的、可以为客户带来收益或客户可以用于消费的服务。
在纵向考核层级上，考核主体为各层级机构，包括省行本级、地一市行、城区行、郊县行及各网点，如图3-l所示：
省行本级 地市行 城区行 郊县行 各网点 图3-1 考核层级
横向考核主体为省行、地市行、城区行、郊县行的经营部门及其经营的各种产品，其中：经营部门按照组织机构图，包括：公司业务部、个人银行部、国际业务部、房地产金融业务部、机构业务部、投资银行部、资产保全部、信用卡中心等，如图3-2所示：
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公司业务部 个人银行部 国际业务部 经营部门房地产金融业务部 机构业务部 投资银行部 资产保全部 信用卡 图3-2 组织机构图
3.1.1.4 激励机制
公司治理机制作为对工商业公司进行管理和控制的体系，是现代企业制度中最重要的架构，良好公司治理机制是国际先进企业的重要特征。银行作为经营货币这一特殊商品的企业，同其它企业一样需要建立良好的公司治理机制。激励是通过满足被激励者的需求和愿望，以调动被激励者的主动性，从而使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，以满足或超越激励者的期望的行为。
有效的激励约束机制是公司治理机制的重要组成部分，与公司治理机制的其他组成部分互为前提，相互制约。建立有效的激励约束机制不仅涉及收入分配方式的变化，还需要改革干部任免和用工制度，完善商业银行产权制度和法人治理结构。
国有商业银行在建立自身的绩效体系时，一定要从战略高度充分认识绩效考核与良好公司治理机制之间的关系，紧紧围绕这一战略目标由上而下，逐层分解展开绩效考核，确保考核与实现战略目标的一致性。这样，就会更加有效地了解业绩考核的关键和方法。
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3.1.2 绩效考核管理的原则与方法
3.1.2.1 绩效考核管理的原则
绩效考评要取得好的效果，必须建立系统化、制度化、规范化的管理体系，并在各项考评工作中遵循以下九个原则：
1．目标一致性原则 2．全面性与合理性原则
3．统一性与具体性原则 4．实用性与操作性原则 5．系统性和规范性原则 6．客观性原则 7．重视反馈的原则
8．以工作为重点的考评原则 9．重视时效性原则 3.1.2.2 绩效考核管理的方法
绩效评价的方法很多，结合国内外企业员工绩效评价的实践，根据评价标准的不同，大致可以分为以下几类：
1．等级评估法 2．目标考核法 3．关键绩效指标 4．序列比较法 5．相对比较法 6．小组评价法 7．重要事件法 8．评语法
9．情境模拟法
3.2 系统功能需求
1．机构基本信息管理
(1) 机构信息管理是指对各部门或机构基本信息的管理，提供对各部门或机构的基本信息的录入、修改、删除、查询功能，本功能是属于基础数据的维护管理。
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