简述组织内外部人力资源信息的内容。 答：内部：
1）、工作信息 2）、员工信息 外部： 1）、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。 2）、劳动力市场信息。 3）、技术信息。 4）、政策法规信息。
简述建立人力资源信息系统的步骤。 答：1）、建立组织的人力资源信息平台，构建人力资源信息数据库，配备所需设备。
2）、建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定子系统的具体方法。 3）、将收集来的各种信息分类归入人力资源数据库。 4）、运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。 5）、对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。 人力资源信息系统的功能？ 答：1）、为组织战略的制定提供人力资源数据。
2）、为人事决策提供信息支持。 3）、为组织人事管理效果的评估提供反馈信心。 4）、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。 建立人力资源信息系统应注意的事项？ 答：1）、组织整体发展战略及现有的规模。
2）、管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度。 3）、组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量。 4）、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度。 5）、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。 试述制定弹性人力资源规划应重点做好的工作。
1）、评估 2）、核心人力资源 3）、预备性支援人员 4）、临时人员储备计划
第四章 人员招募、甄选与录用
简述人员招募的意义。
答：1、为企业补充新鲜血液，保持企业良性循环； 2、使社会深入了解企业，扩大企业知名度；
3、促进劳动力流动，提高社会劳动力的合理配置。 简述人员录用的各环节的意义。简述录用人员的主要步骤。 答：1）、背景调查。
2）、体检。 3）、做出录用决策。 4）、通知应聘者。 5）、签订录用合同。定。
简述称职的招募团队成员应具备的基本条件。
1、招募人员是一个有企业发起的向社会各方选择吸纳心员工的过程；
2、招募人员对企业的价值观和文化的理解和认可对将决定他们能否选择真正符合企业文化发展的员工； 3、招募人员对自身的了解也会影响到能否选择与工作相匹配的工作绩效； 4、表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要能力； 5、招募人员其他方面的综合素质。 优秀的招募简章应具备的特征：
1、语言精简、凝练；
2、招募对象条件表述一目了然； 3、招募人数是实际需求人数的2倍；
4、措辞既实事求是，又热情洋溢，表现出渴求和应有的尊重。
简历筛选应注意哪些问题？（人员甄选的方法：简历筛选、测试甄选、面试甄选） 答：1）、求职者的就业历史。
2）、工作变化的频率。
3）、审核简历中职责描述不够具体的地方。 4）、审核简历中表达模糊的地方。
面试甄选，为提高面试质量，面试人员要做好那几方面工作？ 答：1）、阅读工作规范和职位说明书。
2）、评价求职申请表。 3）、设计面试提纲。 4）、拟定面试评价表。 5）、面试过程的控制。 6）、面试结果的处理。 7）、克服常见的面试错误。 外部招募渠道的类别
答：1）、招募广告。2）、人才交流会。3）、校园招募。4）、职业介绍机构。5）、雇员推荐和申请人自荐。6）、猎头公司。
招募的优缺点： 内部招募
优点：1、公司对候选人了解，候选人了解公司； 2、提高员工动力，提高企业对人力资源的投资回报。 缺点：1、员工可能会被提升到一个不能胜任的岗位； 2、内部提升导致明争暗斗，影响员工士气； 3、近亲繁殖会窒息心的思想。 外部招募：
优点：1、得到更多人才； 2、给企业带来新的活力； 3、外部雇佣的往往比较便宜。
缺点：1、联系和评价外来员工较困难； 2、调整和定位期较长；
3、影响自以为可以胜任空缺位置的内部员工的士气。 聘用合同的内容：
1、被聘者职责、权限、任务；
2、被聘者经济收入、保险、福利待遇； 3、试用期、聘用期限。
4、聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任； 5、作出遵守规章和保护公司秘密、产权的承诺并签订责任。 试述霍兰德的人业互择理论。
答：霍兰德提出了实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六种人格类型，分析了其相应的职业。
第五章 人员测评方法
人才测评的功能：
1、甄别和评定——最直接最基础的功能； 2、诊断和反馈； 3、预测功能。 简述人才测评的作用。 1）、配置人才资源。 2）、推动人才开发。 3）、调节人才市场。 简述测评的类型和目的。
答：1、选拔性测评：选拔优秀人员为目的（从内部任命内部竞聘，例子） 2、配置型测评：对需要配置的职位任职者的素质进行测试 3、开发性测评：开发人员素质为目的 4、诊断性测评：以了解素质现状为目的
5、鉴定性测评：考核和验证为目的，穿插与在选择与配置测评中使用 管理评价中心管理评价中心
是一套人员测评程序，而不是一种具体工具，更不是个地方名称；
管理评价中心的最大特点是注重情景模拟，可以说源于情境模拟但又不同于简单的情景模拟，是多种测评方法的有机结合。是西方评价各层次管理人员的主要技术工具，此方法主要用于招聘高级管理人员。 简述人员测评中常用的内容维度。 答：1）、身体素质：
2）、心理素质： 3）、文化素质：。 4）、技能素质： 5）、能力素质： 人员测评的常用工具。 答：1）、标准的纸笔测试。2）、面试。3）、心理测验。4）、、基于模拟的测试。5）、管理评价中心。 简述结构化面试的内涵与特点。 答：1）、内涵：结构化面试也称作“引导化面试”，是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目，并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定顺序提问应试者。
2）、特点：标准化，有固定的程序；一致性，评价的标准和评分方法有严格规定；主观性较小。 试述结构化面试中面试项目的主要内容。 答：1）、语言表达能力。2）、反映速度与应变能力。3）、分析判断与综合概括能力。4）、时间经验与专业特长。5）、仪表风度。6）、知识的广度与深度。7）、事业进取心。8）、工作态度与求职动机。9）、兴趣爱好与活力。 什么是情景模拟测试?常用的情景模拟测试有哪些类型?
答：情景模拟通过设置一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按要求完成测试任务的过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告为其打分，以此来判断被试者的素质特征，并预测其工作能力和水平。常用的情景模拟测验有下面几种：
1)、公文处理。2）、无领导小组讨论。3）、角色扮演。4）、管理者游戏。
第六章 绩效考核与管理
简述绩效考核的原则。
答：1）、“三公”原则。公平、公正、公开
2）、有效沟通原则。 3）、全员参与原则。。
4）、上级考核与同级考核并行原则。 简述绩效考核的基本流程。 答：1）、确定工作要项；2）、确定绩效标准；3）、绩效辅导4）、考核实施；5）、绩效反馈；6）、结果应用。 简述绩效标准设定的注意事项。 答：1）、要明确。
2）、要可衡量。 3）、要切合实际。 4）、要难度适中。 5）、要有区分度。
简述绩效考核中绩效信息收集的方法。
答： 1）、观察法。即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。
2）、工作记录法。员工在完成工作时的工作记录，如财务记录、生产记录等。 3）、关键事件法。对员工在工作中特别突出或异常失误的情况进行记录。
4）、相关人员反馈法.。要注意让相关人员提供信息，如客户、项目小组成员、部门主管和员工等。 绩效考核常用方法。 答：1）、图标评定法。评价时对考核者依赖性太大，主观色彩较重。
2）、交替排序法。即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。 3）、配对比较法。每一位员工按照所有评价要素与其他员工进行两两比较。适合于人数不多的情况。 4）、强制分布法。又称等级分布法。 5）、关键事件法。以员工非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故作为考核依据。 6）、行为锚定等级评价法。基于关键事件的量化的评定方法。它将关于绩效的特别优良或特别劣等的关键事件加以等级性量化，从而将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
7）、360度反馈评价。 8）、平衡积分卡。建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。 简述行为锚定等级评价法的步骤。 答：1）、选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。
2）、获取关键事件，可以由对工作比较熟悉的人来提供。 3）、将关键事件分配到评定要素中去。 4）、将另一租人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件。 5）、对关键事件进行评定，保证关键事件与为其分配的要素和等级匹配。 试述360度反馈评价。
答：360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。 1）、要求员工提供反馈促进了组织的参与. 2）、强化了领导的优良绩效 3）、增进了对领导反馈的兴趣。
4）、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成了良好的沟通。 5）、领导行为的改善。
6）、将组织文化向更具参与性和开放性变革。 7）、在正式的绩效考核中注入更多的输入。 8）、综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。 9）、信息质量可靠。 10）、通过强调团队和内外部顾客，推动了全面质量管理。 11）、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的不良影响。