12）、从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
但360度反馈评价仍然又缺点：在收集信息花费的管理精力和花费比较多；各方面的意见可能会发生冲突，综合处理时会比较棘手。 绩效面谈的类型：
1、以指定开发计划为目的的绩效面谈：最容易的一种 2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈； 3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈。 如何进行有效的绩效面谈。 答：1）、营造良好的面谈氛围。 2）、说明面谈的目的。讲清主要目的是使双方形成对考核结果的一致看法，以帮助员工改进绩效。 3）、告知考核结果。 4）、请下属自述原因，主管听取意见。要共同解决问题，必须双方交流。 5）、制定绩效改进计划。 6）、结束面谈。结束面谈时要表达出你对下属的信心和信任。避免对立和冲突，如果问题争执不下，管理人员可建议将其作为双方回去继续思考的问题。下一次面谈再沟通。 简述绩效反馈面谈中主持者应注意的事项。 答：1）、真诚，建立和维护信任关系。
2）、谈话要直接具体。 3）、双向沟通，多问少讲。 4）、提出建设性意见。
试述绩效考核中可能存在的问题及解决的方法。 答：绩效考核中可能存在以下问题： 1、工作绩效考核标准不明确；
2、晕轮效应：对某一个人的某一方面评价较高或较低，往往导致对此人其他方面的评价偏高或偏低 3、居中趋势：不管好还是坏，都被简单的评定为中等级； 4、偏松或偏紧倾向； 5、请假者的个人偏见； 6、员工过去的绩效状况
为解决这些问题，应从以下几个方面着手： 1）、弄清楚绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免。 2）、要根据需要正确选择绩效评价工具，可以考虑几种工具的综合使用。 3）、要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训。 4）、要排除一些外部因素对绩效考核者进行相关培训。 绩效管理效果评估：
信度：考核的一致性程度，就准确性程度
效度：测量工作绩效的所有方面，如：注重客户投诉数目和解决投诉效率却忽视销售数量，可用效度来考核 可接受度：考核的认可程度和接受程度
完备性：勇于管理目的时，考核系统需要收集有关员工之间绩效差别的信息，不同员工之间的横向比较
第七章 薪酬管理
什么是薪酬?公平合理的薪酬体系对组织有哪些作用? 答：薪酬是组织对员工为组织所做贡献的一种回报。 1）、补偿劳动消耗。薪酬最本质的功能。 2）、吸引和留住人才。 3）、保持员工良好的工作情绪。 4）、合理配置人力资本。 简述薪酬管理的原则。 答：1）、公平性原则。 2）、竞争性原则。 3）、激励性原则 。4）、从实际出发原则。 简述薪酬体系的影响因素。
答：1）、战略。
(市场领先、市场滞后、市场匹配。） 2）、职位。 3）、资质。（知识、能力、态度） 4）、绩效。 5）、市场。 工作评价的方法常见的有。 答：1）、工作重要性排序法。最早最简单的系统，两两对比法，适用工作岗位较少的组织。
2）、工作分类法。根据工作性质和预先设置的等级，把工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。 3）、要素记点法。通过计算与一项工作有关的各要素总分来确定该工作的相对价值。 4）、要素比较法，与记点法类似，是在要素相互比较的基础上完成工作评价的过程。 职位工资制的优缺点：
优点：内部公平性比较强；调动员工晋升积极性
缺点：如果员工工作越来越出色，得不到今晋升，会影响其工作积极性；组织中人才的作用增大，不同的人会使职业表现出不同的价值，关键人才成为组织生存发展的重要资源。 技能工资制：
优点：员工注重自身资质的提升，增强组织的灵活性；对于不愿意在行政或管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入，获得更好的待遇，对组织来说留住专业技术人才；
缺点：界定和评价资质不是件容易的事，管理成本高；对于已达成技能顶端的人如何进一步激励，也是其弱点之一。
绩效工资制存在的问题？ 答：1）、对于员工而言，绩效工资制存在风险，带来收入不稳定。
2）、绩效与能力和态度并不完全相等。 3）、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接。 4）、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，难以用绩效衡量。 5）、导致机会主义和实用主义，追求短期绩效，不利于组织的长远发展。 计件工资制的优缺点？
优点：1、将劳动报酬与劳动成果之间联系在一起；
2、计件工资制的计算与分配都有详细、明确的规定，工资有很高的透明度； 3、工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量。 缺点：1）、劳动者很多劳动成果无法很直接地体现在产品或者销售额上。
2）、员工往往追求产量而忽视质量。 3）、在单位盈亏分界点或利润为负值时，产品生产越多亏损越大。 4）、容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确以及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性下降。
5）、由于单位的经济效益下降，造成计件单价下降，从而直接影响工人生产积极性。
简述整体薪酬激励计划的主要方式。 答：1）、斯坎伦计划。员工在成本降低方面做出的奖励
2）、拉克计划。与斯坎伦计划类似，但更复杂。 3）、收益分享计划。斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。 4）、利润分享计划。如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金。 5）、员工持股计划。员工持股计划与风险资本本人为是带动硅谷高速成长的两部发动机。 6）、股票期权计划。股票期权激励的只是少数高层经营者。 简述员工持股计划的目的。 答：1）、让员工分担组织的风险。 2）、让员工分享组织的成功。 3）、建立为组织持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多的价值。 4）、不断地吸纳人才，留住人才，合理使用人才，提审组织核心竞争力。
第八章 员工培训
培训：
就是向新员工或现有员工传授要完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。 培训需求分析的几种方法： 1）、任务分析。（适合新员工） 2）、绩效分析。（适合现有员工） 3）、前瞻性培训需求分析。（适合技术的进步和员工成长） 简述如何理解学习的含义。
答：所谓学习是“由于经验而发生的相对持久性的行为改变”，具体意思包含以下几点： 1）、学习包含着变化。 2）、这种变化应该是相对持久的。 3）、我们的定义关注的是行为，只有行为活动出现了变化，学习才会发生。 4）、学习必须包含某种类型的经验。 简述培训的基本程序。 答：1）、培训需求分析。
2）、制定培训计划。 3）、设计培训课程。 4）、培训效果评估。
制定培训计划主要包括哪些内容？ 答：1）、培训对象。
2）、培训目标。 3）、培训时间。
4）、培训实施的机构。
5）、培训方法、课程和教材。 6）、培训设施。
简述在岗培训的主要步骤。 答：1）、解释工作程序。
2）、给员工演示整个过程。
3）、演示结束后，要鼓励员工提问。 4）、让员工自己动手做。
5）、继续观察员工工作，并提出反馈意见，直到培训者和受训者双方都对操作过程感到满意为止。 简述培训效果评估的指标。 答：1）、反应。
2）、学习。 3）、行为。 4）、成果 培训的目的：
向员工传授更为广泛的技能；
增强组织的吸引力，强化员工的奉献精神。
第九章 组织职业生涯管理
帕森斯的人与职业匹配理论：
他认为，每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型，人人都有选择的机会，而职业选择的焦点就是人与职业相匹配。
（1）了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格、身体状况等个人特点 （2）分析各种职业对人的要求，获得有关的职业信息
（3）了解个人特征和职业要求的基础上，选择一种适合个人特点又可获得的职业 实现任职匹配是该理论的核心 职业生涯管理中的主要任务
1、了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放置合适的职业轨道上去 2、进行岗前培训，引导新员工 3、挑选和培训新员工的主管
4、分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并及时反馈，是他们了解自己做的如何，消除不确定带来的紧张和不安，帮助其学会如何工作。
5、协助员工做出自己的职业生涯