品往往不是给用户制造的，而是给仓库制造的。现在海尔基本上可以做到生产线上近20%的产品知道是给哪个用户的，当然希望这个比例还要再提高。这就使得用户参与设计的积极性更高。
四个问题： 我们用户是谁？ I交互用户：引领竞争力，是纲是核心 战略机会 战略路径 战略目标 资源支持 三预保障 战略定位 II人力资源：自主经营体；自经体并联平台的生态圈，承接引领目标责任 我为用户创造的价值是什么？ 我能分离什么价值？ 我们的经营战略与客户战略是否一致？ 本质是与用户零距离 宙斯模型（ZEUS） 每个员工都要具备企业家精神 III 预实零差（161）：引领目标在三个 零原则下的日清到位 （零库存、零签字，零冗员） V 闭环优化（人单酬）：驱动机制下的人单自推动 战略绩效 超额高酬 目标 方案 3年 1年 季 3年 1年 季 每年滚动 半年滚动 月 月 周 周 日 日 清日体系 161锁定 日清日高 行业平均 行业引领 持续优化 市场竞争 同一目标下在时间维度上的承诺与流程精确到可日清 用户和员工分享价值的机制，对前三个象限闭环优化，必须做到三个一流：一流的人，一流的单一，一流的酬 图2：海尔的宙斯模型
第二个关键词是引领的竞争力。让用户参与，是希望在行业里能够实现引领。美国被称为破坏性创新大师的克里斯·坦森把创新分为两个层面，第一个层面是延续性创新，即在原有产品上不断更新换代；第二个层面是破坏性创新，创造和原来完全不一样的产品，引领整个行业。交互用户最后产生的应是破坏性创新的成果。
第二象限是人力资源
马克思·韦伯曾经提出“权威类型说”，把权威的类型分为三类：第一类叫传统型，比如世袭制，家族企业基本上是这种类型。第二类是卡里斯马型，即魅力型。现在很多做得好的企业都是这种魅力型权威，比如苹果的乔布斯就是最好的
权威。第三类是法理型，即民主选举。海尔和这些类型都不一样，是自主经营体型，组织中没有领导，用户才是员工的领导。《易经》第一篇曾说最高境界就是群龙无首。在中国，群龙无首不应该是贬义，意思是每个人都非常有能力，但并不互相残杀，也不互相推诿，而是共同协同，因为大家的目标一致。人单合一双赢模式正是希望达到这种群龙无首的境界，而不是有人来管着。
这些自主经营体要承接一象限所说的交互用户、实现引领的目标。 1、倒三角的组织模式
互联网时代，速度至关重要，谁能在第一时间高质量的满足用户，用户就首选谁，剩下的就只能等待淘汰的命运。传统的企业组织架构，一般是正三角型：最上面的是最高领导，然后是中层领导，到最下层是一线员工。在实际工作中，上级对下级下达命令，下级服从上级。来自一线员工的市场信息一层层上传，然后领导的指示再一层层传下来，这就容易出现企业对市场反应滞后、信息传递失真等问题。为了解决这些问题，原来的正三角变成倒三角，倒三角核心是创新文化、改变观念。树立“企业中人与人之间没有边界，大家都是共同为用户创造价值的员工”的观念。见图3a,b。
图3（a）传统的正三角组织模式 图3（b）海尔的“倒三角形”组织模式
通过“倒三角”的组织结构，打造一个由若干“利益共同体”集成的网状组织，见图5a。在这个组织中海尔8万员工变成了2000多个自主经营体，这些小团队就成了企业创新的单元，是企业这个网状组织中的一个节点。他们之间不是靠领导来驱动，而是由“共同为用户创造价值这一契约流程”来驱动。
2、海尔的平台型组织生态圈
海尔的组织创新不仅体现在“倒三角”的提出，海尔还是一个平台组织下的自经体并联平台的生态圈。网状组织图中的三个圈，一个是原来的部门。原来的
部门之间是割裂的，现在要把它们变成合作的关系。一个是原来的合作方，比如给海尔供货的分供方，海尔希望他价格更低，他希望海尔给他的价格更高，是博弈的关系。现在变成大家是一个整体。见图4a,b。有一个例子，海尔有一款滚筒洗衣机，整个设计开发做得很好，用户很喜欢，但是这款滚筒洗衣机的门上有很多螺丝钉，容易生锈。一家德国供应商说他愿意参与到我们的设计中来，让洗衣机的门体上一个螺丝都没有，但是他要求的供货价格更高。按照过去的模式，供货价格高了我们就不要他的货了，但现在我们选择与他们合作。因为他给我们的设计方案能够使洗衣机在市场上销售得更好，价格更高。
图4（a）海尔的平台型组织生态圈 图4（b）海尔组织中的利共体与自经体
3、海尔的人力资源管理还体现在按单聚散与官兵互选机制上。见图5。 现在，海尔变成自主经营体，自主经营体体现了自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。所谓引进负熵，就是不断进来更好的人力资源。海尔现在实行的是按单聚散。项目确定之后，根据项目目标来召集最好的人力资源去做。这些资源可能是海尔内部的，也可能是海尔外部的。这个项目干完之后到下一个项目时，资源又重新聚集，不是固定由原来的人来干。
第二个要素是“正反馈循环”，具体落地就是八个字：“竞单上岗，官兵互选”。每个员工都可以有公平的机会来竞争成为经营体长，竞聘成功之后不是一劳永逸，如果不能带领团队赢，经营体里的员工也可以把经营体长选下来。之前有一个例子，某个自主经营体长带领团队干，但一直业绩不好，员工们觉得再跟着他干恐怕什么都会没有，所以启动官兵互选把他给选下去了。新选出来的经营体长让团队在人员更少的情况下实现了更快的增长，成员们的个人利益就可以得到更多。海尔将自己定位于“一个开放的一流人力资源按单聚散的平台”。首先，该平台是开放的，从外部引入资源，人才、订单等。其次，该平台是需要的是一流
的人力资源，人才的优秀性表现抢单的实力，PK三预过程中的能力。其三，这些一流的人力资源实行“按单聚散”的原则，实现订单过程中，有价值者会被引入项目，对企业而言，只有加入到任何一个订单项目的成员才会有价值，否则，再优秀也不被接受，会被淘汰出局。
基于大数据的外部人才挖掘 一流人才、资源 人才漏斗 蓄水 人才 大单 战略 利共体 自经体 节点亮单 人才、资源PK 三预 PK 结果公示 竞单上岗 签订单 承诺 自主申报 抢单 情景A：发展态势好，单扩大 按单发展 情景B：单结束时，有新单产生 情景C：发展态势有偏差 情景D：事态的动态化优化 官兵互选 动态优化 图5：海尔的开放的一流人力资源按单聚散平台
官兵互选是海尔用人过程中的一个创新。官兵互选有五种形式，见图6。
图6 海尔的官兵互选形式 兵互选 兵选官 官兵互选的5种形式 官选兵 市场用户选 一流资源团队选
第三象限是预实零差（161）：引领目标在三个零原则下的日清到位。预实零差是指预算与实际工作状态要努力争取零差距。是企业战略目标、行动方案和日清体系的无缝结合。这其中的关键是海尔的日清体系。所谓日清，即每天的工作
必须当天到位。每天的工作到位又有“三个零”的原则：第一个原则是“零库存”，所有产品用户一旦要就必须马上提供，用户不要又不该有库存。“零库存”一开始受到了很多营销人员的抵制，他们认为这是不可能的事。但后来逐渐把它推成了一个体系，市场销售出现问题，可能是销售自己的问题，也可能是设计的问题、制造的问题，从市场倒逼回来之后，最后变成了营销、设计、制造等相关流程都结合到一起去共同创造用户需求。第二个原则是“零签字”。张瑞敏认为大企业里最头疼的就是签字，一件事情需要很多人签字，签完字后其实谁都没有责任。第三个原则是“零冗员”，也就是所有人都要有自己的用户，如果没有自己的用户那就没有在组织中存在的意义。
3.1单的价值的衡量的基本原则 〃衡量指标必需符合战略，指向正确 〃衡量指标必需人单合一
〃衡量指标必需以事实为依据进行数据分析 〃衡量指标必需严格定义并事前沟通 〃衡量指标必需要同一目标
〃衡量指标必需动态调整，因时因地而宜 〃衡量指标必需“果”、“因”并重，配合考核 3.2海尔的161预案及推进 海尔的161预案及推进见表2。
表3 海尔的161预案及推进 小161 本周订单锁定，6周订单排定，上周价值挂建机制经营人的本质是订 在经营自己，是检验自己根据“小161”，每个部门的负责人都要有的“大161”是否有第一自己的“大161”，实际是管理者的“战略”。竞争力。 具体而言： 大161 本年……订单锁定”； 度、6年……的订单排定； 上年……价值挂定” 3.3海尔的OEC管理法
发展至今，海尔的OEC管理法不断完善，已经发展成为一套管理体系，包括1个观念，2个核心，3个体系，4个层次，5个定量，6个S，7步法，8项原
161体系作为资源提供给员工成为自己的CEO—大：指的是战略体系 对应“本周订单锁定”的是“本月、本季度、员工，只有这样才能帮助对应“6周订单排定”的是6个月、6个季—自主经营体。 对应“上周价值挂定”的是“上月、上季度、小：指的是日清体系。