则，9个要素。
1个观念：没有成功的企业，只有时代的企业。
2个核心：就是OEC管理法。两个核心，一是问题清零，二是目标每天提高1%。
3个体系：包括：
目标体系：指标具体，可以量化；责任到人，管理不漏项。
日清体系：日清——周评——月考核；关键是复审，通过市场确认效果。 激励机制：三公原则，短期目标与中长期目标相结合。
4个层次：自上而下地分为四个层次——结论先行；以上统下；归类分组；逻辑递进。
5个定量：SMART原则，S——具体清楚；M——可衡量；A——可实现；R——与工作相关；T——有明确时间/日期要求
6个S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。 7步法：见图8。
市场目标完成情况，是否达标，标准 表7 海尔的七步工作法 闭环跟踪，动态优化 责任人 决议 下一步行动计划、完成时间、责任人、完成标准 激励 议程 正？负？ 主题 事先明确目标 日清会的模块组成、时间要求 谁，好？不 好？ 结果 跟踪
8项原则：以用户为是；接口人的作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；利共体人员的关系。
9个要素：
What：何项工作发生了何问题 Why ：发生问题的原因 Where：问题发生的地点
When：问题发生的时间 Who：问题谁解决 How：如何解决
How much：同类问题发生有多少 How much cost：造成多大损失 Safety：有无安全保障及可靠性保障 3.3预实零差
预实零差的实质就是通过日清体系的显差和关差机制 预实零差的基础思维：
〃样板管理的借鉴思维； 〃用户为是的还原思维； 〃原理出发的创新思维；
3.4预实零差的高级管理思维导图 预实零差的工作思路。见图8。 用户 交步骤1 问题鉴别 步骤2 鉴别原因 步骤3 确立方案 步骤4 制订计划 步骤5 行动 步骤6 评估、标准化 问题 鉴别 问题 描述 原因 分析 行动 方案 行动 计划 行动 执行 评估、 标准化 互输
入 FMFA 行动计划、甘头脑风暴法 头脑风暴法 柏拉图法 头脑风暴法 鱼骨图等 系统图、决定矩阵 特图、PDPC 记录表、SPC控制图、直方图 沟通 泛化 图8 预实零差的高级管理思维导图
第四象限是人单自推动（人单酬），即让更有能力的人来产生更高的单，创造更高的用户价值；更高的用户价值再吸引来更优秀的人。用户和员工分享价值
的机制，对前三个象限闭环优化，必须做到三个一流：一流的人，一流的单一，一流的酬.
4.1“两维点阵图”
“两维点阵图”，具体到每个人应该怎么做，用这个图来考核每个员工。它有两个轴，横轴和各个企业一样，用销售额、利润等数来衡量达到了什么水平，是行业平均水平，还是行业第一，还是引领行业的水平，这和大部分企业没什么不同。最主要的是纵轴，如果一个自主经营体的销售收入、利润都非常好，但在纵轴上没有去真正创造用户价值，这样的数也是不被认可的。纵轴的第一个分区是要把数分解到人，必须要有人负责。原来横轴上的数是割裂的，有营销的数，研发的数，但在纵轴上，所有的数全流程有人对它的好坏负责。第二分区就是每一个横轴的数都有人对它增值，也就说某人实现了100万的价值，但这100万必须是破坏性创新得来的产品，而不是同质化的产品。如果是同质化的产品，就只能降价，即使增长也是低价值的。见图9。
团队、战略绩效 机制、超额高酬 行业平均 行业引领 持续优化 目标、市场竞争力 图9 海尔的两维点阵图 4.2闭环优化 (1)事的优化
事的优化主要通达5W3H1S（前面所述9要素）来实现对企业中各种事进行优化。
(2)人的优化
绩效辅导是为了帮助被辅导者实现其目标的互动过程，有效的辅导能帮助挖掘和调动被辅导者的潜力，以获取更佳绩效，同时，被辅导者也能从中获得自我成长的发展。
绩效辅导不是指示；不是批评/修理；不是绩效评估；不是咨询和心理治疗；不是一项任务。
绩效辅导是向导；是一对一的互动；是持续的过程和努力；关注于工作行为的改善；致力于绩效提升的一种关系。
（3）机制优化
管事、管人、管机制是管理三项基本工作，也是依次升级的三种管理境界。只有通过机制的优化，才能致力于问题的根本解决。为了制订科学的机制，需要
弄清楚问题的近因，过渡因和远因。
近因——直接造成问题的原因；需要尽快改善。 过渡因——造成近因的原因；可以暂时搁臵。
远因——直接造成问题的根本原因；常需要耗费时间。 四、人单合一模式的实施效果
海尔创立于1984年，经过29年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2013年，海尔全球营业额1803亿元，利润总额达到108亿元，利润增幅是收入增幅的2倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续五年蝉联全球大型家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。
在管理方面，海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创造力，让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”，并进一步扁平为以自主经营体为基本创新单元的动态网状组织，组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动，通过开放地连接外部资源来满足用户需求。这一创新模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究，并将海尔人单合一双赢模式收入案例库进行教学研究。
创新使海尔持续健康发展，自2007年以来，海尔利润复合增长率达38%，资金周转天数（CCC）为-10天，遥遥领先于同行业。
2014年01月08日，由人民网主办的“第八届人民企业社会责任”颁奖盛典在北京隆重举行，会上公布了第八届人民企业社会责任奖的年度案例奖、年度企业奖及优秀人物奖，其中海尔凭借其为社会做出的贡献获得了年度企业奖。
2013年12月23日，据全球四大通讯社之一的路透社消息称，拥有41年历史的英国老牌调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2013年全球大型家用电器调查结果：海尔2013年品牌零售量占全球市场的9.7%，第五次蝉联全球第一。按制造商排名，海尔大型家用电器2013年零售量占全球11.6%的份额首次跃居全球第一。同时，在冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜分产品线市场，海尔全球市场占有率继续保持第一。
2013年12月16日，国家质检总局召开首届中国质量奖颁奖大会，海尔集团荣获首届中国质量奖
2013年12月03日，美国福布斯传媒集团在北京举行“2013亚太地区最佳上市公司50强”颁奖典礼，中国大陆、台湾、香港共计26家上市公司入选，其中，内地共20家企业上榜，家电龙头海尔第三次入围。福布斯对亚太地区1200多家公司的营业额、利润、投资回报率、股价走向以及公司展望等多方面考核后遴选
而出，获选公司均为区域“强中之强”。以海尔集团旗下青岛海尔为例，在家电行业整体增速放缓的行情下，借势优质资产持续增值，青岛海尔以优异的营收增长提交了良好的答卷。
问题：
1、有人讲，海尔“人单合一”模式改写了管理学。请找到这篇文章，仔细阅读，谈谈海尔“人单合一”模式是如何改写管理学的？
2、请讨论海尔“人单合一”模式实施的条件。 3、海尔“人单合一”模式的实施风险有什么？ 附：
海尔新模式改写管理学
2013-09-04 03:21:56 来源: 上海证券报(广州)
如同15年前受哈佛大学之请以中国企业家“第一人”的角色走上哈佛讲台一样，海尔集团董事局主席张瑞敏日前作为全球唯一受邀的企业家登上了世界顶级学术峰会——美国管理学会第73届年会的演讲台。在50分钟的演讲中，张瑞敏呈现给350多名国际顶级管理专家的海尔“人单合一”管理模式，赢得了一次又一次的掌声，并成了热议的话题。此前，作为教学与研究案例不久，“人单合一”模式被哈佛、沃顿和西班牙IESE商学院与瑞士洛桑 IMD商学院不约而同地收进各自的教科书中。
按张瑞敏的解释，“人”是指员工，“单”是指用户，“人单合一”就是员工给用户创造价值的同时实现自身价值，即双赢。从启动到探索，海尔“人单合一”模式已演进了8年。目前，海尔8万多员工自我组织成了2000多个“自主经营体”，其中最大的有数百人，最小的只有7人。自主经营体分为三级，直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体，为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体，以及主要负责创造机会和创新机制的战略经营体。
不同层级自主经营体通过契约合同关系实现相互承诺和资源协同以及利益捆绑。除战略经营体体长即原来的高层管理者保持相对稳定外，其他两级经营体长采用竞聘方式产生，拥有决策权、用人权和分配权，但无固定任期，三分之二以上的经营体成员可联名淘汰不合格的经营体长。自主经营体是一种自主运行、自负盈亏的弹性组织，员工以“抢单”的方式进入，按单而聚，按单而散。同时自主经营体之间可相互兼并，排在后10位的自主经营体自我淘汰。
“人单合一”模式彻底颠覆了传统的企业组织形态。由自主经营体构成的海尔组织脉络，“金字塔”结构荡然无存，也非扁平化，而是一种全新的倒三角形