一、绪论
（一）管理人员培训工作的重要性
培训工作已关系到企业发展战略的实现和存亡兴衰，随着时代的发展，企业对管理人员的素质要求也越来越高，“事”对人的要求越来越高、越来越新，人与事的结合常常处在动态的矛盾之中。今天你是很称职的职工，如不坚持学习，明年就有可能落伍。人与事的不协调是绝对的，笔者认为解决这一矛盾的方法之一是进行职工培训。一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地，就必须重视对职工的培训。企业间的竞争从简单的市场争夺，演变为技术、人才的争夺，管理人员的培训工作已得到大多数企业的重视， 现代企业普遍确立了从管理人员培训中提升企业效益的理念，管理人员的培训工作已关系到企业发展战略的实现和存亡兴衰。 现代企业是高新技术企业， 高新技术企业之所以能带来高经济增长， 就在于它们依靠的是高素质的人力资源， 通过人力资本投入、优化生产结构及其配置，加大企业培训力度， 改善人力资本与物质资本的结构，实现提高经济增长的内驱力。知识经济时代， 现代企业对企业管理人员的素质提出了更高、更新的要求， 人力资源已成为企业的第一资源， “短期看产品， 中期看项目， 长期看人才”的说法是十分有道理的， 管理人员的培训已成为一种最有价值的投资。 由于不同的管理人员所从事工作岗位不同， 企业对管理人员所掌握的知识和技能要求也不同，为此， 企业必须加强对管理人员的培训， 以适应产业结构不断变化调整、高新技术不断应用和企业发展的需要。根据企业发展的要求， 为满足组织的教育、培训、技能和经历所需， 保证管理人员能胜任岗位工作， 满足管理人员素质提升要求， 企业组织各有侧重地对不同岗位不同层次的管理人员进行培训， 是企业人力资源工作的重要内容， 也是实现企业发展所求、各管理人员完成工作所需的根本途径。
随着企业对管理人员的技能素质要求不断提高，管理人员个人的进步需求也越来越显著，现代企业的管理人员培训也呈现出目标更明确、流程更规范、细节更精细等特点。
（二）相关理论综述
1、国外培训、胜任力以及胜任力模型的相关研究
1970年，美国管理协会用五年时间研究了1800名管理者，是第一个通过比较优秀和一般绩效员工的表现，抽取出个性特征来定义工作胜任力。美国管理协会定义，胜任力是一般的知识，动机，特质，自我意向，社会角色，与工作有关的技能(Hayes， 1979)，研究结果辨别出优秀的管理者，工作成功的五个重要的胜任力是：专业知识、心智成熟、企业家成熟度、人际间成熟度、在职成熟度。在五个关键的胜任力中，只有专业知识是优秀管理者和一般管理者都具有的。 1982年，美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点.。R.博亚特兹对12个工业行业的公共事业和私营企业中的41个管理职位，这些管理职位包含了2000多名管理人员，他对他们的的胜任力进行了全面分析，使用了行为事件访谈和学习风格问卷，分析了不同行业、不同部门、不同管理水平的胜任力模型的差异，得出了管理人员的胜任力通用模型。提出管理者的胜任力模型包括6大特征群：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识以及19个子胜任力。
1993年，小莱尔·M·斯潘塞和西格尼·M·斯潘塞(Lyle M. Spencer，Jr. & Signe M. Spencer)
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出版了专著《胜任工作：卓越绩效模型（Competence at Work: Models for Superior Performance）》，系统总结了20年来胜任力研究的成果，运用“麦克莱兰/麦克伯工作胜任力评估方法（the McClelland/McBer job competence assessment methodology）”研究，提出了五个通用胜任力模型——专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员和企业家，每一个模型由10多个胜任要素构成。其中，企业家胜任力模型六方面要素：（1）成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、守信、关注效率；（2）思维和问题解决：系统计划、问题解决；（3）个人成熟：自信、具有专长、自学能力；（4）影响力：说服、运用影响策略；（5）指导和控制：果断、监控；（6）体贴他人：诚实、关注员工福利、关系建立、发展员工。提出了区分优秀企业家与一般企业家的胜任力要素。
1994年，麦克莱兰和斯潘塞等人发表了《胜任力评估方法（Competency Assessment Methods）》小册子；在书中麦克莱兰简要回顾了胜任力体系的发展历程，界定了胜任力概念的涵义。
Caress和Allwood(1997)对澳大利亚大多数管理咨询机构的管理咨询活动进行研究，发现它们在运用评价中心技术评定管理人员的工作胜任力时，基本的评定内容为：决策能力、人际技能、计划能力和组织能力。
Herbert (1999)对大不列颠和爱尔兰的总经理的职业生涯进行了7年的跟踪实证性研究。由经理的老板们根据经理们的表现对40个胜任力行为表现条目进行重要性评价，5点记分(1为绩效突出，远远超过要求；5为没达到可接受标准)，经理们自己对40个胜任力行为表现进行自评，也采用5点记分。通过因素分析得出12大类胜任力因素（战略眼光、分析与判断、计划与组织、管理员工、说服、坚持性与果断、人际敏感性、口头沟通、毅力和适应能力、精力与主动性、成就动机和商业意识）。
Lewis(2002)通过关键行为事件访谈和360度访谈，对绩效优秀和绩效一般的酒店经理进行研究，通过分析建立了酒店经理胜任力模型，该模型包含以下胜任力要素：成就导向、信息搜寻、客户服务导向、组织关怀、专业技能、诚实、洞察力、团队合作、领导力、分析思维、创新、自我控制、自信、自学、沟通交流、人际关系建立、乐观和热情等共18项。
管理学大师德鲁克(Peter Drucker)在20世纪90年代也认识到了胜任力体系的重要性，他在1994年提出的商业成功三组假设中，强调第三组“员工完成组织使命的必备的胜任力”最为重要；第三组假设，是第一组假设认识“商业环境”和第二组假设实现“组织使命”的前提条件和根本保证。
2001年，J·雷文（J. Raven）和J·斯蒂芬森（J. Stephenson），在《学习型社会胜任力（Competency in the Learning Society）》一书中，研究了家庭、学校和组织中高水平胜任力的性质、开发与评估问题，开拓了胜任力研究的新视角。
Bueno & Tubbs(2004)在 Chin， Gu， and Tubbs (2001)建立的管理者全球领导力胜任力模型（Global Leadership Competencies）的基础上对该模型进行了检验和验证，通过分析得出结论，认为全球领导力模型关键的为沟通技巧、学习动力、灵活性、开放性、尊重他人和敏感性六大因素。
Ricciardi (2005) 通过多个案例的研究，分析了胜任力模型在企业培训中的作用，首先建立胜任力模型，对培训进行指导，从而构建基于胜任力模型的培训体系，为企业带来收益。 Stewart(2006)参考Eisenhardt (1989)和Spencer（1993）的理论研究框架，对英国航空、英国电信和其他公司进行调研，研究了服务行业督导这一特有岗位的胜任力模型，并对建立的胜任力模型进行了在实践中进行了验证。
Morrison(2007)通过分析Barker Foods公司销售总监错误决策导致的公司销售危机，讨论了胜任力模型在人力资源招聘选才中的作用以及如何利用胜任力模型进行选人。
综上，胜任力研究和实践起源于美国，以Mcber & company为代表，随之，20世纪80
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年代，英国开始胜任力的研究和应用。80年代后胜任力在西方国家掀起了应用狂潮，其他国家也开始胜任力的研究和应用的探索，建立了一系列的胜任力模型库和测量量表。 以Mcber & company为代表的美国学者注重归因方法(attribute approach)，即他们从高绩效者的行为来推断他们的胜任力；以Mever & Semark为代表的英国学者倾向于绩效方法(performance approach)，即他们更倾向于认为有效的工作所要求的行为才是重要的，而不是潜在的归因(Mever & Semark， 1996)。
从上述文献可以发现，随着胜任力研究的发展，由于通用行业胜任力模型的应用性受到越来越多的置疑，因此近年来的胜任力模型研究逐渐转向特定行业特定岗位，并通过案例研究将胜任力模型在实践中进行检验和改进，以验证其在人力资源管理招聘、培训、绩效提升等方面的作用。
2、国内的培训、胜任力以及胜任力模型的相关研究
相比而言，国内胜任力方法在管理开发领域的研究和应用起步较晚，发展空间非常大。 王重鸣、陈民科（1999）运用基于胜任力的职位分析方法，对全国5个城市的51家企业的220名中高层管理人员进行了访问调查，通过实证评价，获得高级管理者的胜任力特征结构，并运用结构方程模型等方法进行比较分析，揭示了不同职位层次(总经理、副总经理)在胜任力特征结构上的差异，为高级管理者测评模型的建立提供了依据。
时勘和王继承（2002）以通信业的管理干部为被试，对胜任力评价技术进行了尝试性的实证性的研究，对访谈字数的长度限制、编码的量化指标(频次、平均等级、以及最高等级)的选用，以及评价的信度做了探讨，并得出了通信管理干部的胜任力模型。研究结果表明，我国通信业管理干部的胜任力模型包括10项胜任力，他们是：影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、领导驾驭能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信和识人用人能力，通信业管理干部在这10项胜任力上显示优秀组和普通组有显著差别。
仲理峰、时勘（2003）在胜任特征研究的新进展一文中，对胜任特征研究的历史进行了简单回顾，介绍了胜任特征研究的主要途径和方法，分析了各种胜任特征概念的优点和不足，同时还对有关胜任特征模型的研究及其研究方法进行了总结。
北京大学心理系姚翔、王垒（2004）通过对某IT企业开发部门的322名项目经理和项目小组成员进行问卷调查，确定了IT企业项目管理者的胜任力要素及其内在结构。研究结果表明。IT企业项目管理者的胜任力可归为 5个因子：个性魅力、应变能力、大局观、人际关系处理能力、品格。研究还探讨了该模型对IT企业项目经理的选拔和培训的参考价值。 清华大学张德、魏军（2005）通过对国内多家商业银行的调研，利用团体焦点访谈法、关键行为事件法，以及多元统计分析方法和胜任力评价法，对客户经理胜任力模型进行了深入研究，得出商业银行客户经理胜任力结构模型。该模型包括把握信息、拓展演示、参谋顾问、协调沟通、关系管理和自我激励六大方面。
刘学方和王重鸣（2006）通过访谈，以及对200多家完成继承的家族企业中高层管理人员问卷调查的方法，通过探索性和验证性因子分析在国内外首次建立了家族企业接班人胜任力模型。家族企业接班人胜任力包括组织承诺、诚信正直、决策判断、学习沟通、自知开拓、关系管理、科学管理和专业战略8个因子，其中决策判断、学习沟通、组织承诺、自知开拓和诚信正直又可归属于管理素质这个二级因子，而关系管理、科学管理和专业战略3个因子可以归属于关键管理技能这个二级因子。8个因子中，组织承诺、诚信正直等因子对家族企业的继承绩效具有更显著的相关关系。
赵曙明、杜娟（2007）则进行了企业经营者胜任力及测评理论研究，研究了企业经营者胜任力对选拔和任用企业经营者的重要意义。 综上所述，可以看到目前国内有关胜任力的研究大多从心理学的领域出发，建立了高层
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管理者、中层管理者、销售人员等职业的胜任力模型，主要为通用胜任力模型，对特定岗位的胜任力模型研究刚起步，主要关注家族企业中高层、销售管理人员等岗位的胜任力研究，而对基层管理者的胜任力研究非常少。
3、国内外研究成果的对比与不足
上述国内外有关胜任力和胜任力模型的研究得出了许多有意义的结论，但是也存在一些不足，主要表现在以下四个方面，可作为今后进一步研究的方向。 （1）研究方法
胜任力模型构建过程中，因素的提炼、生成方法研究不够充分。我国目前的研究中，主要通过对国外量表进行本土化修正获得题项；以问卷调查的方法请研究对象自述胜任力特征来获得题项等。但是对这些方法的适用性，以及科学性的比较研究还比较少。 （2）检验方法
进行实证研究时，在胜任力模型的检验方法上有待于进一步拓展。增加外部变量，研究胜任力模型与这些外部变量的关系，从而检验胜任力模型本身的结构将是模型检验的一种趋势，在检验方法上还应该做进一步的理论探索。 （3）研究范围
研究对象的范围尚需扩展。国内的研究中，以企业高层管理者、营销人员的胜任力研究居多，而对政府部门、非盈利组织、中介机构等组织形态中的管理者的胜任力的研究，尤其是针对不同层次的管理者的胜任力研究还比较少。 （4）模型应用
通用胜任力模型在不同管理情境中的应用研究。学者们通常都是建立企业管理者通用的胜任力模型，但是不同的行业，不同的企业性质，所要求的胜任力是不同的，因此在实践中的应用有待检验。
（三）本文的研究内容与思路
本文通过将传统培训与基于胜任力模型的培训进行比较，传统的培训体系的弊端渐显，基于胜任力模型的组织培训的优势凸显出来。然后研究基于胜任力模型的组织培训体系的构建和实施。通过传统培训和基于胜任力模型的组织培训的案例来说明传统培训的弊端和基于胜任力模型的组织培训的优势。基于现有的理论和措施，将组织的培训体系建立在胜任力模型之上。如图： 传统培训体系 实施应注意 的问题 案例对 比胜任力模型优势渐现 构建胜任力模型培训体系 培训体系的实施 训体系 胜任力模型培 图1-1：本文的主要研究内容和思路
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二、传统培训体系的特点和弊端分析
（一）传统培训的特点
以往所提出的培训体系，是基于培训的系统模型，按部就班地进行需要确定、目标设置、计划拟定、活动进行及总结评价等5个环节展开工作，体现了培训设计的系统性。如图：
培训需求分培训目标设培训的实施培训计划拟 析确定 置 管理 定
总结 培训的效果
评估
图2-1：传统培训的流程示意图
然而国内很多企业未能按照这些系统的步骤去开展企业内部的培训工作，在培训工作实务和理论上有很大的欠缺，但是，这些仍然属于传统的培训设计的框架，是企业开发适合本企业文化和战略的培训体系的基础。
（二）传统培训的案例
这里本文通过两个具体案例来分析传统培训的弊端。 1、案例一：石油公司管理人员培训 （1）国内外石油公司管理人员培训现状
国外石油公司把培训作为人力资源开发的重要环节和企业生产经营活动的有机组成部分 ，培训目标是提高管理人员和整个组织的工作绩效。公司坚持将管理人员培训与企业发展紧密结合 ，培训项目必须符合企业发展的需要 ，与生产经营工作相适应。同时 ，坚持培训与员工个人发展紧密结合 ，培训项目必须符合员工个人发展的需要 ，培训目标注重实用并且具体明确 例如 ： BP公司坚持以企业发展战略和管理人员能力需求为基础 ，把培训目标定位于企业与管理人员“学习生存”上 ，并由此去确定、设计、实施、评价培训项目。各部门的经理在年初帮助自己确定当年工作目标 ，并依此确定自己应进行何种培训 ，确保培训工作与生产经营直接挂钩。同时 ，公司的管理人员还有自己的长期职业生涯设计。公司提供很好的培训体系 ，管理人员可以根据自己的目标选择培训项目，只要个人职业生涯计划和公司利益一致 ，公司就会给予支持。 德士古石油公司对管理人员培训的目标设定得更加具体明确 ，每一培训项目都建立培训目标设定表。培训前 ，管理人员与单位负责人先协商 ，确定参加此次培划将提高什么技
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