能 ，回来怎么应用 ，什么时间实现 ，实现过程中受训者与负责人双方各承担什么责任 。一一规定清楚后 ，双方签字作为协议。这样 ，有了明确目标定位 ，用人单位和被培训管理人员都有培训的动力和积极性 ，培训工作对企业发展和管理人员个人发展都会产生促进作用 。 国内石油公司与国外石油公司相比 ，在培训目标定位上的差距主要表现为培训仍带有明显的计划色彩 ，培训计划及实施往往被作为一项工作任务来安排 ，与企业发展及职工个人发展的需要结合不紧密 ，缺少具体明确的目标。因而 ，用人单位和管理人员都缺乏参加培训的动力。
（2）国内某润滑油公司管理人员培训的现状
润滑油公司成立十年来，随着企业的壮大和市场的拓展，管理人员培训工作得到了公司领导和各个部门的高度重视和大力支持。2007年，在公司领导和大连研发中心的支持下成立专门负责落实管理人员培训工作的昆仑学校，学校成立以来一直致力于高效率的实施各项培训项目，通过培训工作为润滑油公司的发展贡献力量。 通过对以往工作经验的总结和历年的培训存档材料的汇总，对润滑油公司员工培训工作的现状和存在的不足做了简要的分析，如下：
（1）管理人员培训工作已经得到了公司领导和各个部门的高度重视，近几年，润滑油公司管理人员培训工作在各级领导的大力支持和关心下取得了长足的发展，自2007年以来，成立昆仑学校，使管理人员培训工作有专门的部门负责。这些工作正在不断的提升润滑油公司管理人员培训的质量，公司的管理人员培训工作正在日趋专业化。 （2）在制定管理人员培训年度计划的工作中，主管领导和部门充分考虑到了公司各个部门和岗位的人员情况和需求，培训计划目的性更强。在几年的培训工作中，昆仑学校也逐步形成了一套规范化的工作流程，使公司管理人员培训工作更具实效性也更加规范。 （3）通过几年的发展，公司主管部门和昆仑学校不断研究公司培训的需求和趋势，由统计数据可以看出，各年份培训班次稳定波动、涉及部门和岗位也相对稳定。按照数据显示分析，随着公司培训体系和培训执行的越来越专业化，各个培训班的课时和人数会逐渐减少，但课程的针对性和专业化会不断增强。
由于这些不足，我们需要寻求新的管理人员培训体系的研究，在这里，我们就提出了基于胜任力模型的组织培训体系的研究。
（三）传统培训的弊端
从上述的案例中可以总结得到传统培训的一些弊端，经归纳有如下几点： 1、培训体系存在的不足
大家把培训只是当成了人力资源管理中的一个计划，并没有着实地去想培训到底是为了什么。
（1）培训与需求严重脱节。 这是一个没有针对性的培训，在培训前必须先要进行培训需求的调查分析。培训必须要与企业的经营战略与目标密切挂钩，自上而下，落实到公司的运作流程、职能部门、最终落实到具体人员上。因此，要促进培训效果是从培训需求分析（TNA）就要开始着手的，一个具有商业意识的培训管理人员与高级管理人员的大力支持是必不可少的。
（2）培训层次不清。培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、
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培训阶段分析。在培训前，必须要弄清楚被培训人员的层次，哪些人员需要培训哪些内容，这需要了解每个岗位的职责以及每个岗位任职人员的要求，针对每个管理层次的人员的胜任力模型去进行培训。
（3）没有确定培训目标。 在进行培训的时候，必须要了解自己要达到一个什么样的效果，不然大家都是没有目标的在进行培训，这样的培训乏味且没有成效，大家只是敷衍了事而已。尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。
（4）没有进行培训效果评估。 做完培训后，必须对培训人员进行考核，让公司知道，管理层的人员达到了一个什么样的程度。开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。
（四）国内外企业管理人员培训的发展方向
通过大量的查阅相关文献，结合作者从事石油公司管理人员培训工作的经验。我们发现，在成熟发达的培训体系中，培训项目不再是单一独立的一项工作，而是贯穿企业发展、管理人员个人发展和企业日常管理的系统工程， 首先，培训项目的建立要紧密围绕企业发展的需要和市场对人才的需求情况，在培训工作的前期，就进行大量的调研与分析，全面掌握企业发展和市场竞争对管理人员整体素质的最新需求，并根据调研分析结果，有针对性的组织规划培训工作，使管理人员培训工作的收益最大化。 其次，现代的培训工作应该更注重对个人的关怀，充分关心、了解每位管理人员的工作情况和个人发展意愿。与传统意义的长官式、师长式的培训模式不同，先进的员工培训工作，讲师和教学人员应该是引导和参与者，而并非简单的知识讲授者，现代培训工作应更加关心员工在企业的发展和员工个人的成长。 最后，与传统的企业管理人员培训相比，现代的企业培训工作不再是随机性的突击学习，而是日常化的长效培训体系。更加丰富的培训内容和更高标准的培训目标使得培训部门很难单独完成培训工作，所以，在建立现代企业培训体系的工作中要形成企业内各部门的联动机制，各相关部门要把与培训相关的工作列入日常工作计划中。 面对任务越来越艰巨、挑战越来越大的管理人员培训工作，我们还从企业管理人员培训的各个细节出发，总结了以下几点更为细致的管理人员培训工作发展趋势：
（1）培训内容: 从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的全方位培训。传统的培训把目标定位在让员工掌握技能、会干工作。而现代培训更注重员工的全方位成长，从近几年十分流行的“团队建设”、“领导力培训”、“心理干预”等培训课程，我们不难看出这种趋势的明朗化和必然性。
（2）培训态度: 企业从漠然视之到高度重视，管理人员从消极对抗到积极参与。随着社会的发展和企业自身管理水平的提高，企业管理者对自己培训的认识不断提高，管理人员培训也正在得到更多企业的高度重视，无论企业还是管理人员个人都通过管理人员培训获益。 （3）培训方法 : 从单一化、传统化到科学化、多样化，从简单的低科技含量到复杂的高科技含量。
（4）培训对象:重点从非技术人员到管理人员。
（5）培训模式: 从单一化到立体化、专业化。
三、基于胜任力的培训体系特点
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（一）关于胜任力和胜任力模型
1、胜任力的概念
“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
2、胜任力模型的提出
根据参加1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议，将胜任力(Competency)定义为:“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。应用最为广泛的定义是由Spencer ( 1993)所提出:“胜任力是将某一项工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层特征，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”。胜任力识别的主要方法是构建相应的胜任力模型(Competence model) ，胜任力模型简单来说就是一个特定工作职位取得成功的行为概述。Williams认为:“胜任力模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的，包含多种胜任力的结构，它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的技能、知识和特征的独特组合”。构建一个有效的胜任力模型通常需要符合以下3 条标准: (1)能确认哪些胜任力能带来优秀绩效； (2)以帮助实现组织战略为中心； (3)满足组织未来的发展需要。 本着系统性、相关性和可操作性的原则，我认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
3、胜任力的作用
（1）胜任力为企业发展指明方向
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
（2）胜任力可以衡量
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。 （3）胜任力能通过学习获取并发展 胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
（4）胜任力使每个企业与众不同
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 （5）胜任力会发生改变
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都在改变。胜任力的变化程度，
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将随人们的年龄、阶段、职业生涯层级、以及环境等不同而有所不同。
（二）基于胜任力的培训特点
1、突出针对性和个性化
基于胜任力的培训可以根据员工胜任力水平与胜任力模型的差距，使得培训更具备针对性和个性化。这里的关键是企业要创立自己的胜任特征模型。我国学者在借鉴国外研究方法的基础上，从我国的实际情况出发，采用了不同的胜任力模型构建方法，并且取得了一定的成果。如时勘、王继承运用对优秀组与普通组的行为事件访谈建立了我国通信业高层管理者的胜任力模型。王重鸣、陈民科运用基于胜任力的职位分析方法，以结构化访谈与开放式量表调查相结合的方式获得高级管理者的胜任力模型并且揭示出不同职位层次在胜任力结构上的差异。
2、注重动机、态度和价值观等隐性特征的培训与开发
传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，使得员工更好地胜任当前工作。知识和技能往往更容易改变，而态度、动机和价值观等隐性的特质往往更难以改变，基于胜任力的培训发展更加关注这些特质的培训与开发。 研究表明，知识和技能这只是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。而态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。 3、具备战略性和全局性
基于胜任力的培训与开发不仅仅是满足当前岗位对胜任力的要求，而且从战略层面上满足组织当前及今后相对长的时间里对人力资源胜任力的要求。它更多关注了外部环境的变化趋势对培训的影响，有助于避免将眼光局限于当前。另外，这种以个人胜任特征为基点的培训模式，让员工感受到上级的信任，组织的支持以及更多的公平感，由于这三者正是增强其组织承诺的最重要因素，因而极大地提高了被培训者的积极性和主动性。
（三）基于胜任力的管理人员培训的应用范围
基于胜任特征的培训应用的主要目标是人力资源、客户服务和销售，并且对管理人员技能的提升也是很好的方式。例如，通常的销售人员培训方式存在许多问题。首先在于只注意介绍先进的知识，而不告诉学员如何使用知识，从而忽视技能传输的途径以及成人学习的特点；其次，一般的培训没有衡量培训的成果，更没有将培训的知识转化为产品结果的手段。众所周知，销售的成功就是其产出或者结果，这是很容易衡量的。基于胜任特征的销售人员培训方式能够显著提高培训的质量和销售人员的绩效水平，因为它集中提升了成功的销售人员所需要的胜任特征，包括搜索客户、电话沟通、客户需求分析以及向客户推介的技能。如果使用了合适的培训提升工具，就能大大增加企业的销售数量，从而增加投资回报率。
（四）基于胜任力的培训体系与传统培训体系的差异分析
1、基于胜任力模型的培训体系
根据J. Meooper和W.A.Weber（1973）的研究，基于胜任力的培训体系，就是清晰定义
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目标和学习过程中学习者要达到的能力的培训系统。这一培训系统的提出基于以下3个假设：
（1）培训对无论当前或者未来都有实际价值；
（2）清楚定义职业中的必要能力，包括技能，认知和情感能力是可能的； （3）培训者可以感受到学习者行为的变化。
对于基于胜任力模型的培训兴趣开始于20世纪60年代和70年代，是由于基于胜任力的组织培训的各种各样公开著作的出现和美国基于胜任力教师培训的兴起的结果。但最初的基于胜任力模型的培训的雏形， Achetenhagen和Grubb (2001)追溯到了19世纪60年代墨西哥的首次任务分析方法。而基于胜任力的方法通常是从把总任务分解成单个任务的任务分析方法开始的。1993年，中国的就业和职业培训管理中心就提出职业培训基于胜任力模型的培训。1994 年，芬兰的国家教育委员会开始实施基于胜任力的资格系统，作为承认职业培训的标准。2001年底，超过370000人参与了胜任力测试。由此可见，基于胜任力的培训在国家的职业培训教育机构得到普遍应用，但是，随着全球经济和技术变革，组织要求员工在工作中表现出一系列的技能，特别是灵活、适应性技能。传统的培训方式被证明越来越不能满足组织的需要，因此越来越多的企业开始重视基于胜任力模型的培训体系的开发。 2、两个培训体系对比
将胜任力理论及胜任力模型引入到培训中来，需对培训体系做一些调整。通过对比传统培训体系和基于胜任力的培训体系我们可以发现二者的区别。以往的培训是以工作分析为基础的，分析得出的范围比较狭窄，局限在知识、技能等表象的内容上。而胜任力理论的出现，则从分析一般绩效者与优秀绩效者的特征出发，涵盖的内容比较宽阔，尤其包括了以工作分析为基础的需求评价方法所不能发现的一些潜在内容。而且，胜任力理论从绩效差异分析入手，使得分析结论与绩效具有很好的表面效度。 工作分析 岗位分析 现有水平 需求分析 培训设计与实施 培训效果评估
图3-1：传统培训体系示意图
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