目前大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可能体现为四个方向：
（1）大型综合超市百货化的方向，即从欧美式的大型超市向日本式的大型综合超市转型。大型综合超市里的百货是弱品牌百货或者称平价性折扣百货，为了适应品牌化消费趋势的提升，大型综合超市的百货商品品牌档次是必需的。 （2）大型综合超市小型化的方向。由于大型综合超市的选址越发困难，商业规划管理限制大型综合超市进入社区，以及大型综合超市公司为完成城市的店铺网络的密集型布局，大超市的小型化可能是一个发展方向，小型化的综合超市的营业面积一般会在3000—5000平方米之间，更类似于中超。小型化的大型综合超市会更接近社区和目标顾客，因此在商品结构上要强化生鲜食品和快速消费品。
（3）购物中心组织者的方向。大型综合超市是在食品和一般生活用品上的一次性购足的商店，但它不可能满足进一步的差异和个性化细分的消费者需求，因此利用中国城市商业地产特有的条件将大型综合超市发展成为购物中心中的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。
（4）从低价定位向品质和服务提升转型的方向。大型综合超市在中国迅速发展是以大众消费品的低价销售策略为竞争利器的，当消费者的消费能级开始提升的时候，当更低价的品类专卖店连锁店开始对大型综合超市产生强竞争的时候，大型综合超市在中国的发展就必须从单一的“低价”取向转向品质和服务的提升。
3 便利店发展的真正出路在加盟连锁
中国便利店的发展几乎是与超级市场同时起步的，虽然取得了长足的进步，但在区域的普及程度、规模发展数，以及盈利水平等方面都没能实现量与质的突破。
中国是一个小商店的王国，便利店的发展起码会有上百万家的市场空间，由于整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。也就是说，中国各地区的便利店发展模式可能要探索现今便利店专门型的形态向综合各种零售业态的便利性功能方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。联华快客便利在大连的发展探索了一些成功的经验，如在一个旅游性城市中开设厅房式“季节性”便利店，根据各店的地区特点增加其他业态店的功能，如“熟食店”、“水吧”、“水
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果店”、“体育用品店”等，用增加功能的方法来增加集客的能力和盈利的能力；用为加盟店进行融资担保、用押金和租金的方式来减轻加盟店主的投资压力来发展加盟店等。可以说探索中国便利店的发展道路要比其他的零售业态都要长得多，成功孕育在长久坚持性的韧力之中。 4 家电连锁业突破三四线市场的发展瓶颈
家电连锁店仍然是大型连锁店中发展最快的业态，在北京、上海等一线城市。
由于当时销售家电的主力商店百货店的非连锁化状况，使得家电连锁店迅速地占到了家电销售的主导地位，但目前家电连锁业遇到的问题主要是两个方面：第一，在有些城市和地区如重庆，当地的零售业通过整合增强了家电的经营力量，地区连锁家电经营商仍然比全国性的家电连锁商胜出一筹；第二，在三、四线城市全国性家电连锁商没有占到领先的地位，且经营状况不佳。因为当地代理商在价格、服务和市场反应机制要比全国性家电连锁商更快更灵活。也就是说，目前全国性家电连锁商现有的开出大量的店铺招品牌制造商进店并派出促销人员销售的低成本方法，在三、四线城市失效。而在大城市中依靠销售规模来获得厂商的付款账期、返利并支持大量广告的盈利模式无法在三、四线城市中复制。全国性家电连锁商遇到的这两个问题检验着家电连锁企业现有的经营模式和盈利模式在广域市场的适应性和持久性，直白地说，在考量家电连锁企业的核心竞争能力。消费者对家电连锁企业的看法是什么呢？一个简单的调查归纳是“喜欢从各家家电连锁商的广告中获得价格信息，讨厌在家电连锁商的店里受到各品牌商的夹击以及难以比较各品牌商专柜的商品”。消费者已经改变，更注重购物体验和购物环境，家电连锁商在一、二线城市如何继续保持销售规模和价格优势的同时，能够在以上两方面进行突破极为关键。 5百货店从名牌招商向品类招商、品牌管理转型
现代的百货店在中国的零售市场里经过了十多年的超级市场大众化消费流通革命的洗礼之后，开始进入黄金发展期，百货商店的连锁经营也进入快速发展期。由于百货店的经营仍然延续着过去的招商制，而与过去不同的是，随着消费能级的提升和品牌化消费浪潮的涌起，出现了品牌商尤其是奢侈品品牌选择百货店的状况，这就严重阻碍了百货店连锁经营的发展。百货店的连锁经营有必要从名牌招商向按品类招商实行品牌管理的发展。从目前百货店的招商现状来看，缺乏品类的规划性和品牌的层次性，通过品类招商的转型提高百货店品类商品的规划能力进而提高自主经营的能力，通过对品类中的品牌商品管理提高百货店对品牌的驾驭能力，也为今后的自有品牌开发积累经验。百货商店
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的这种转型也是为品牌商品的独立化设店和连锁经营发展趋势的一种博弈性竞争的准备。
六 我国连锁经营的发展特征
1 传统百货店的市场将进一步被连锁企业蚕食和瓜分
自从1999年长期稳坐中国零售业龙头老大位置的上海一百第一次被联华超市超出，联华超市于2000年和2001年保持中国零售业第一，2002年是上海华联，2003年是上海百联。可以说百货店时代一去不复返了，其丢失的地盘将由连锁企业收复。
2 大型连锁企业快速发展，企业平均经营规模同比有大幅度提高
如在2001年国内零售业排名前20位的连锁企业中，销售总额比2000年增长43％，大大高于2001年全国消费品零售总额增长10％的增长率。连锁店铺数量比2000年增长46.7％，比2001年上半年的增长速度又提高了4.1个百分点。而中国连锁经营协会的统计，2002年百强连锁企业的店铺总数达到16986个，比上年的13117个增长了29％。销售总额达到2465亿元，同比增长52％。2003年，百强连锁企业销售总额达到3580亿元，同比增长45％。有关资料显示，到2002年底上海已经建成的大卖场就有60家，而这一数字是上海2005年的目标。虽然在我国还不可能发展到像西方国家那样，几个大连锁企业占据全国大部分零售总额，但规模将不断增大这一点将是不能质疑的。2003年的扩张减缓，只是暂时的。
3 跨区域拓展，全国性的连锁集团正在孕育中，地区性特征越来越淡化
如联华超市最近几年，正式采用推土机式和跳跃式发展相结合的方法，实施全国发展战略。同时沃尔玛公司也跳出了珠江三角洲，麦德龙公司也跳出了长江三角洲，正式启动其全国发展战略。 4 连锁经营方式，向更多行业的业态延伸
特别是家电和药店的连锁专业店已有长足发展；同时，也向图书馆业、教育业、保健品业快速扩展。甚至出现了连锁经营同直销相结合的趋势。 5 大连锁企业之间的控股、渗透及合并与收购将愈演愈烈。
现在很多连锁企业合作，共同开发不同区域的市场，如北京王府井与上海华联合作共同开发北京市场。2003年4月上海四大国资商业集团上海一百、华联集团、友谊集团、物资集团合并为上海百联集团，就是典型的案例。 6 连锁企业销售总额占社会消费品零售总额的比重将进一步提高
据中国连锁经营协会的统计，百强连锁经营企业销售总额占社会消费品零售总额的比重，1999年是2％，2000年是2．9％，2001年是4．3％，2002年
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是6．0％，2003年是7．8％。可见每年在逐步提高。从全国的情况来看，到2003年底，连锁经营企业销售总额占社会消费品零售总额的比重达到15％，约7000亿人民币。国家经贸委也明确提出了连锁业中长期规划：到“十五”末期，全国连锁店数将发展到10万个，销售额达7000亿元，占社会批发零售贸易和餐饮业零售总额的比重达到20％左右；年销售额在50亿元以上的连锁企业达到20家，销售额在20～50亿元的连锁企业达到40家，培育5～10家具有国际竞争力的大型连锁企业集团。 七 连锁经营发展中的问题 1 连锁形式单一,企业规模较小
我国各地近几年迅速发展起来的连锁商业企业,从管理方式上看几乎都是正规连锁(也称直营连锁),并以总店直接投资建立直营店形式扩大连锁规模。正规连锁固然有其优势,即总店对分店拥有所有权和经营权,可以统一调动资金、统一经营策略、统一采购、统一促销、统一人事管理,但其最大的缺点是需要庞大雄厚的资金作后盾。以支付建立分店所需的庞大资金,如购地费、建设费或房租等。实际上,我国连锁商业自有资金严重短缺,难以从市场化倾向日浓的商业银行获得足够的贷款,故而企业规模扩张十分缓慢,市场占有率难以上升。目前,连锁企业拥有的分店数量平均仅10家左右,少的2—3家,远远达不到国际公认的平均拥有14家分店才能盈利的最低标准。因此必须重视发展特许连锁、自由连锁等形式,加快扩大连锁规模。 2 规范性差,管理手段落后
规范是连锁经营的核心,离开了规范化经营管理,连锁经营很难健康发展。我国许多连锁企业只是做到了统一店面及标识,而经营管理仍就停留在原来的水平上,“貌连神不连”,有的连最基本的统一配送也做不到,这一点在国有连锁企业中表现尤为突出。企业员工素质低,服务方式落后,管理手段过时僵化。企业销售额的增加主要是靠延长营业时间和扩大服务内容来实现。因此,实施规范化、标准化管理,采用现代化管理手段,是连锁商业企业的当务之急。 3 配送中心短缺,难以享受统一、大量送货所带来的价格折扣
配送中心在连锁经营中具有重要的地位,只有通过配送中心的有效运作,才能将统一采购,货物集中管理和各分店的需求有效连接起来,才能发挥连锁经营的规模效益作用,而在中国700家连锁公司中,有规模、有效益的配送中心寥寥无几。开了120家连锁网点的上海华联超市公司拥有4800多平方米的配送中心,[2]已经算是鹤立鸡群了,配送中心正是中国连锁商业最短缺因素。相当一批“连锁店”完全是各自进货,享受不到大批量进货从厂家得到的价格折扣,因而
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经营的商品不具有价格优势,经营效益很不乐观。 4 面临国际巨型连锁集团的巨大挑战
90年代初,随着我国零售业的对外开放,国际巨型连锁商业集团开始挺进国内零售业。美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特,法国的家乐福,荷兰的万客隆等纷纷在北京、深圳、上海、广州等大中城市设店布局,凭借其雄厚的资金实力、庞大的经营规模、先进的经营方式和现代的管理手段,对国内连锁商业形成了巨大的冲击。国际巨型连锁集团的实力令国内同行望“洋”兴叹!以美国沃尔玛为例,企业规模巨大:在全球有近3000个连锁店,年销售额多达1万亿元人民币(1996年)。经营中的科技含量很多:沃尔玛总部极其先进的计算机系统仅次于美国联邦政府。在深圳的连锁店就有客户管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统,能随时全面反映各种商品的进销存状态。对市场应变能力强,企业坚持“天天平价,始终如一”的经营原则,给消费者带来全新的购物感觉,因而吸引了大批顾客。相比之下,国内连锁企业尽管数量多,布点广泛,但规模都偏小,平均分店拥有仅10家左右,年销售额最大的上海华联超市集团只有38亿元人民币,只及沃尔玛的千分之一。销售额小的只有四五千万元。在企业经营方式、管理手段、经营经验、扩张规模上国内企业也很落后。由此可见,国内连锁企业如果不奋起直追,扬长避短,很可能要被“洋超市”全面打败。 八 改进我国连锁经营运营模式的对策建议 1 加强对连锁商业的政策扶持
在激烈的竞争中,我国许多企业不得不缩小经营规模,有的企业甚至倒闭。但与此同时,深圳万佳、珠海新七星、百佳超市等连锁企业却大获成功。大量事实说明,单店的规模已不再适应市场竞争的要求,中国连锁企业要尽快步入获取规模效应最大化的快车道,必须加速扩大连锁企业规模,走集约型发展之路,必须打破部门分割、地区封锁的格局,构筑开放竞争的全国统一的大市场运行体系。为此各级政府对企业发展连锁经营应大力鼓励,在资金方面与银行协商给予基准利率专项贷款或部分贴息贷款;政府财税在一定时期内减免或返还税收,以增强连锁企业的起步能力和还贷能力。在给予必要信贷支持的同时,政府部门还要制订相应的法规政策,为连锁经营的发展创造宽松的环境。 2 实施规范化管理,采取现代化管理手段
连锁商业的规范化管理主要是指统一店面、统一标记、统一进货、统一配送、统一广告促销、统一核算、统一人事管理、统一服务规范“八个统一”。总店要制订具体制度,确保八个统一规范能在所有分店充分贯彻执行。分店的运行要在总店直接严格的监控下进行。在企业管理手段方面,企业要积极采取销售时
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