炼了干部队伍，鼓舞了员工士气，提升了团队战斗力。更为重要的是，通过“两个战略转型”，在全辖上下初步营造了一种良好的干事创业氛围，培育了一种勇于争先、不甘人后的竞争意识，增强了干部员工人心思上、人心思进的事业心和责任心。这正是我们全市农信社各项工作再上新台阶的活力所在，希望所在，前途所在。
从不利因素讲，我们也面临着巨大的压力和挑战。概括起来，就是“急、难、险、重”四个字。所谓“急”，就是面对难得的发展机遇，如何牢牢把握机遇、加快发展在**农信社更显得十分急迫。看到机遇是能力，抓住机遇是水平。如果我们抓不住、抓不牢、用不好，让机遇擦肩而过，就会贻误发展，落后于人，那将是难以弥补的损失和遗憾。所谓“难”，就是我们自身还存在着诸多困难和问题，我们的市场份额小，客户资源不多，客户结构不优，发展层次不高。从业务总量来看，我们存、贷款分别只有***亿元、***亿元，在全省农信社居于下游，在**市金融机构中，也屈居末位，存、贷规模分别为全市金融总量的**%、**%，特别是在点均、人均业务规模上，差距更大；从客户结构来看，我们的客户层次较低，相当多的客户是被其他银行边缘化的客户，客户群体不优，核心客户群体不大。此外，与往年相比，虽然资产质量有所好转，但不良贷款的余额和占比仍然较高，不良贷款占比高出全市金融机构平均水平。尽管我们在清非工作中，投入了大量的人力和物力，但进展不佳，去年四季度，我们的清非盘活工作长期在全省最后几名徘徊。所谓“险”，就是面对日趋激烈的市场竞争，逆水行舟，不进则退，小进慢进也是退。继中信银行、国开村镇银行之后，广发、民生、兴业等银行将纷纷进驻**，招商银行网点向**延伸，邮政银行向贷款市
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场进军的力度逐步加强。我市的金融市场已进入群雄并起、逐鹿中原的“战国时代”。我们必须清楚地看到，我们所面临的竞争对手十分强大，只要稍有松懈，我们的阵地就有丢失的危险，我们的发展空间就会被一步步地吞噬。所谓“重”，就是实现争先进位的任务还很重。尽管经济金融形势明显好转，但仍然面临很多困难，尤其是全市农信社人员老化，经营理念和发展方式落后，小富即安、固步自封的问题未从根本上解决，加之经济运行的不确定因素依然较多，这势必为我们的发展带来较多的变数。
越是这个时候，我们越要学会在国家和地方政策上抢抓机遇，乘势而上；越要学会在应对各种矛盾中寻找机遇，迎难而上；越要学会在激烈的竞争中把握机遇，迎头赶上；越要学会利用自身优势创造机遇，顺势而上。要坚信事业是人干出来的，别人能干成的事，我们也要有信心、有决心干得更好；别人发展得快，我们也要有信心、有决心发展得更快。要通过比较找差距，从而激发起高昂的斗志，激发起充足的干劲，激发起旺盛的人气，使全辖上下真正形成你追我赶争先进、全心全意谋发展的氛围。要牢固树立攻坚克难的思想，学会在困难中找出路，在困境中寻突破，在不能办中找办法。实现超常规、跨越式发展，必须要有超常规的思路，多用超常规的办法，四平八稳不行，因循守旧更不行。
总之，机遇催人奋进，挑战逼人奋起。“事不避难，知难不难”。只要我们时刻保持加快发展的责任感和使命感，发动、调动一切积极因素，抓住、抓牢一切发展机遇，用足、用活一切有利条件，趋利避害，扬长避短，我们的发展就完全可以迈出更大的步伐。
二、紧盯既定目标，突出工作重点，全力推进全市农信社向更
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高的目标迈进
2010年全市农信社工作的指导思想是：认真贯彻落实科学发展观，继续推进经营理念和发展模式的战略转型，深化改革转换机制，以人为本激发潜能，调整结构扩张份额，合规经营防险控案，促进全市信用社效益、质量、规模协调发展，为**市社会主义新农村建设和社会经济发展做出新贡献。
全年工作目标是：各项存款净增***亿元；贷款净增***亿元，存贷比例年末达到**%以上；其中，涉农信用社当年“三农贷款”净增额占各项贷款净增额的比例不低于70%；清收盘活不良贷款****万元，不良贷款净压****万元，不良贷款占比降至*%以下；中间业务收入达到****万元；实现综合效益**亿元；消化历年亏损****万元；资本充足率达到**%；贷款损失准备充足率达到***%；发放福卡**万张；全年无经济案件，无安全事故。
围绕2010年目标任务，我们要竭尽全力抓好以下八个方面的工作：
（一）添动力、增活力、挖潜力“三力”并行，下大力气抓改革、顺体制、活机制。
我农村信用社底子薄，发展不足，要实现超常规、跨越式发展，就需要强大的动力和活力，需要充分地挖掘潜力。动力、活力、潜力从何而来？只有抓改革，抓体制、机制的创新。
1.立足产权改革，理顺经营体制，不断增添发展动力。在市委市政府的大力支持下，**农合行的筹建工作进展良好，即将获得银监会的批准，预计上半年可挂牌开业。这是我市农村信用社体制改革中的一件大事。**联社要在加快组建进程的同时，必须提前着手，
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按照现代银行的标准，在经营理念、经营机制、制度规范、流程控制、业务管理、产品创新、服务深化、形象建设等方面，进行全方位的规范，加快从农村信用社向合作银行的内在机制转变，提高社会感召力和影响力。与此同时，**农合行要以商业化管理为目标，进一步探索和完善法人治理结构，转换经营管理机制，从“形似”向“神似”转变，提高市场运作能力和竞争力，力争在市场份额上有较大的突破；**联社要积极做好产权改革的前期准备工作，主动向地方政府汇报，协调关系，争取支持，消化包袱，通过引进战略投资者等方式，力争在最短时间内也能改建为农合行。
2.推进联社转型，革新管理机制，不断提高发展活力。今年，全市农信社要继续把联社职能转换作为经营管理的重中之重，一是按照“扁平化管理，专业化经营，精细化分工，模块化操作”的要求，建立联社直属经营机制。在进一步充实加强公司部力量的同时，各联社（行）都必须设立个贷部，负责全辖个贷业务的产品开发、城区个贷业务的拓展，专营按揭贷款、公务员个人消费贷款、个人高端客户信用贷款、内部职工小额消费贷款。上述贷款权限放开，个贷部可直接审批发放，责权利对等，按绩考核。二是按照“压缩管理层级，延伸管理半径”的要求，在继续抓好联社班子成员营销考核的同时，着力推进联社班子成员、职能部门负责人全面参与基层信用社的经营管理，按照30%、20%、50%的权重，分别与包片信用社业绩、上级部署执行情况、本联社业绩实行绩效挂钩。
3.优化人力资源，创新考核机制，不断挖掘发展潜力。一是推行基层负责人竞聘上岗。信用社是我们最基层、最前沿的经济核算单元，信用社主任是我们农信社的中流砥柱,选什么人，怎么选人，
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用什么人，怎样用人，直接关系着信用社的盛衰成败和长远发展。2010年，我们将按照动员报名、资格审查、竞聘演讲、民主测评、组织考察、公布公示的流程, 在全辖推行基层负责人竞聘上岗制度，现有基层负责人一律视同普通参聘人员，参与竞聘。因身体或者年龄的原因，主动让贤的现任负责人，经离任审计无责任的，可保留三年原职待遇。同时，建立以资格性退出、竞争性退出、考核性退出和惩罚性退出为主要内容的干部退出机制，真正建立能上能下的用人机制，将一批业务素质出众、工作能力强、员工认可度高的优秀员工充实到基层干部一线，进一步提高队伍的战斗力。二是建立行社优秀人员流动机制。从经营业绩好、资产质量好、贷款管理好的信用社中，选拔优秀员工交流到落后信用社任职，期限管理，待遇从优，实现任期目标的进一步提拔重用。要通过优秀员工的流动，形成“能人效应”和“鲶鱼效应”，从根本上扭转落后信用社的经营局面。三是进一步加快绩效考核力度，全面推行产品计价考核。按照内部资金成本定价的方法，核定每万元存款、贷款、盘活、中间业务收入增量的价格，同时，根据各网点所处的经营环境、发展潜力、近三年的发展水平，核定不同的考核系数。要严格考核结硬账，上不封顶，下不保底，充分调动员工积极性。四是建立月度业绩奖励机制。今年，办事处将设立月度业绩奖励基金，根据各信用社、支行的月度业绩增量，对基层社负责人和联社（行）班子成员实行综合计分考核，进一步加强正面激励，激发经营潜力。五是全面推行劳务派遣柜员制。做好劳务派遣人员的招录工作，上半年要实现综合柜员全部由劳务派遣人员担任，顶替出的员工全部充实到客户经理队伍，将人力资源向业务营销一线倾斜。同时，对劳务派遣制
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