确的送货数量、准确的信息传递等。3)高质量与低成本兼备4)信息联网。高质量的物流服务有赖于信息的电子化、网络化。物流服务是一个复杂的系统项目，涉及大量的信息，而精益物流能否实现，在很大程度上取决于信息能否联网共享。5)系统集成6)持续改善
制造企业实施精益物流的具体措施1)更新观念，跳出传统思维的框架2)使企业的组织结构精益化3)以客户需求为中心。精益物流的宗旨是客户至上，从根本上说，客户的需求是拉动企业运作的源动力。4)积极构建精益生产物流。精益生产物流是精益物流在企业生产活动过程中的具体表现，它是实现精益物流的基础。5)与供应商及销售商建立长期的双赢合作伙伴关系 四：围绕以下主题进行有关项目范围管理的综合论述
(1)综合分析项目范围管理与成本管理、工期管理及质量管理等的关系
项目范围管理是明确界定项目范围包括什么与不包括什么，并确保项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有以分析、决策、组织、计划、控制为特征的管理活动。项目成本管理是指在规定的预算内达到项目目标所进行的管理活动。因此，这两者的关系应该是前者是后者的必要条件。就是说，你必须知道这个项目要做哪些工作，你才可能知道这个项目要花多少钱。
项目时间管理是指在项目的进程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。项目质量管理，就是在一定技术、经济、社会条件下，运用先进的科学原理、方法和技术，为保证和提高项目质量而进行的一系列运作活动。从它们的定义和内容可以看出，工期管理和质量管理的必要条件也是范围管理。同时，在项目范围确定的框架下，费用、工期、质量三者互相影响和牵制。好的项目管理，就是使费用、工期、质量三者达到最佳的平衡状态。
以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响。 (2) 进行项目范围管理的必要性分析
项目范围管理的重要意义体现在如下几个方面：1）为项目实施提供任务范围的框架。在项目实施之前，确定初为满足项目业主（或客户）的需求（即项目总体目标）所需开展的工作，并确定项目不应该包含哪些与实现项目目标无关的工作。2）对项目的实施进行有效的控制。在项目管理过程中，项目组织依照项目范围管理计划，在项目实施过程中不断地对项目实际工作内容和原定项目范围计划之间的偏差进行监测和度量。根据这种偏差所产生的损益情况，决定是放弃项目还是对项目范围进行调整，并采取相应的纠偏行为。 (3)制订范围计划的工具和方法综述
项目范围计划编制是把创造项目产品所需的工作渐进明细和归档的过程。简单的说，项目范围计划编制就是编写项目范围说明书，以形成项目团队和客户之间的“合约”。
定义项目工作范围的方法主要有三种，即工作分解结构（WBS）、产品分解结构（PBS）和工作关系表。
(4)项目范围变更控制的考虑因素分析
项目范围变更的原因：1）项目外部环境发生变化2）在项目范围计划和定义时出现了错误的遗漏3）项目团队提出了新技术、手段或方案4）项目实施组织本身发生了变化 5）客户对项目或项目产品提出的要求发生变化
项目范围变更以项目工作分解结构、项目执行情况报告、项目范围变更申请、项目范围管理计划为依据。工具和方法包括项目范围变更控制系统、绩效测量、
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范围计划调整。范围变更控制的输出包括变更文件、纠正措施、经验教训总结文件等。
(5)写出学位论文写作的工作分解结构
一、阐述企业生产能力的概念、分类及影响企业生产能力的主要因素（25’） 答：1、概念： 生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的最大产品数量，或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。
2、分类：包括：设计生产能力、查定生产能力和计划生产能力。 设计生产能力
是企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，它是按照工厂设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大年产量。 查定生产能力
是指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低的情况下，根据企业现有的生产组织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。 计划生产能力
也称为现实能力，是企业计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等因素所能够实现的生产能力。它直接决定了近期所做生产计划。
计划能力包括两大部分。首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定能力；其次是企业在本年度内新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的能力，也可以是企业通过管理手段而增加的能力。 3、影响企业生产能力的主要因素有：
1）固定资产数量：指用于生产的全部机器设备的数量、厂房和其他生产性建筑的面积。
2）固定资产的工作时间：指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部有效利用时间不包括设备停工修理时间。
3）固定资产的生产效率：常用指标有单位机器设备的产量定额、单位产品的台时定额、单位时间、单位面积的产量定额或产品生产面积占用额。
二、作为一名制造型企业工程设计人员，试阐述应如何提高产品设计质量（25’） 答：设计质量：与产品设计有关的质量。设计质量是设计过程中对产品功能及加工制造过程中所考虑的质量，如产品的适用性、可靠性、互换性、可装配程度、
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加工制造难度和使用中的可维修性等。产品的设计决定产品的质量水平和先天性质量，决定产品满足用户适用性需求的程度，同时也决定企业的经济效益和企业的生存发展。
质量是企业的生命，产品的设计开发是产品质量的源头。可以从策划、输入、输出、评审、验证、确认，更改等方面规范设计，提高产品设计质量。 8. 设计策划
标准中对设计策划的实施，规定：“组织应对产品的设计和开发进行策划和控制。在进行设计和开发策划时，组织应确定：A设计和开发阶段；B适合于每个设计和开发阶段的评审、验证和确认活动；C设计和开发的职责和权限。组织应该与设计和开发的不同小组之间的接口进行管理，以确保有效的沟通，并明确职责分工。”
具体实施设计质量控制时，应根据一定的设计策划原则，拟定质量设计策划的内容、质量设计策划的输出以及质量设计策划输出的更新等。 9. 质量输入控制
对于质量设计输入方面的具体实施，应根据设计目标和标准要求，确定质量设计输入的内容、形式、评审要求以及评审方式等。应确定与产品要求有关的输入，并保持记录。 10. 设计质量输出
对设计产品质量的输出，应确定输出的形式、内容、要求等。设计和开发的输出应以能够针对设计和开发输入进行验证的方式提出，并应在放行前得到批准。 11. 设计质量评审
设计质量评审时，应确定评审的内容、形式、阶段、目的、参与评审的人员、评审的记录。在适宜的阶段，应依据所策划的安排对设计和开发进行系统的评审，以便：A评价设计和开发的结果满足要求能力；B识别任何问题并提出必要的措施。
12. 设计质量验证 实施设计质量验证时，应确定验证的方法以及相应的处理办法。为了确保设计和开发输出满足输入要求，应依据所策划的安排对设计和开发进行验证。验证结果及任何要措施的记录应予保持。 13. 设计质量确认
为了确保产品能够满足规定的使用要求或已知的预期用途的要求，应依据所策划的安排对设计和开发进行确认。只要可行，确认应在产品交付或实施之前完成。确认结果及任何必要措施的几率应予保持。 14. 设计质量更改
应识别设计和开发的更改。在适当时，应对设计和开发的更改进行评审、验证和确认，并在实施前得到批准。设计和开发更改的评审应包括评价更改对产品组成部分和已交付部分的影响。更改的评审结果及任何必要措施的记录应予保持。 三、结合所学物流与供应链管理的相关知识，请谈谈作为制造型企业的技术人员，应如何应用这些知识？并阐明这些知识应用在哪些场合？（25’） 答：物流与供应链管理主要包括采购与供应物流、生产物流、仓储管理和库存控制、销售物流等。
1、采购与供应物流。采购对企业生产、成本控制以及价值增值均有直接影响，供应可以保证企业有足够的生产能力。制定最适合的采购流程，生成以订单驱动
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的采购业务流程，进行供应商管理，与供应商形成战略合作伙伴等，提高企业竞争力。
2、生产物流。生产物流是企业物流的关键环节，是生产过程中原材料、在制品、半制品、产成品等在企业内部的实体流动，其管理核心是对物流和信息流进行科学的规划、管理与控制。 可以将柔性制造、精益生产、敏捷制造、虚拟制造等先进的制造系统融入生产，得到最佳的生产物流。
3、仓储管理和库存控制。仓储管理能在时间上协调原材料、产成品的供需，起着缓冲和平衡调节的作用。提高仓储效率，提高单位面积利用率，可以降低成本。库存控制是根据市场需求情况与企业的经营目标，决定企业的库存量、订货时间以及订货量等，降低库存成本、提高客户服务水平。
4、销售物流。起点是产品下线进入流通领域， 终点是送达客户和售后服务。主要应用于产品包装、产成品的储存、销售渠道的选择、产成品的发送、信息的处理。销售包装：吸引顾客、方便零售；运输包装（工业包装）：便于仓储、运输、装卸；合理库存水平；中间商越多，销售物流费用越多；运输方式的选择、承运人的选择、销售运输配送管理；客户服务体系（售后）的建立。提高企业的竞争力。
四、有许多文献涉及怎样识别和解释项目管理组织形式是否需要变革的征兆，下面列出其中五种：
（1） 管理者对技术水平满意，但项目不能满足时间、成本或其他项目要求 （2） 项目申请时雄心勃勃，但对于如何更好地完成项目却犹豫不决 （3） 项目团队中的优秀专家感觉到是被剥削或者不能施展才华 （4） 某些技术团队或个人常常为不能按时完成项目而互相责备 （5） 虽然项目按时、按计划完成，但团队和个人仍对取得的成果不满意 有人认为这是建立一个新的项目管理矩阵结构来解决或减轻这些问题的好时机，你是否同意？你的回答是否依项目的种类而有所不同？请对你的回答举实例证。（25’）
答：不完全同意，依据项目种类而有所不同。
项目管理矩阵的结构的定义：它指结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点，加强了横向的协调。这种矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点，强化了横向的协调。
例如企业开展修建高速公路项目，就要从企业的各个职能部门中抽调若干个骨干人员，组成几个项目小组，项目小组的个数视项目的规模而定，这里假如成立三个项目小组，在行政上这些被抽调来的人归属于原来的部门，但在工作中同时要接受项目经理的指挥。第一个项目小组负责路段的勘察，测量计算等。第二
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个项目小组主要负责施工，修建等。第三个项目小组负责钢筋，混凝土等原材料的采购和施工过程中的监督。
这样来，将组织的纵向和横向的联系很好的结合在一起，加强了横向联系，克服了各部门相互脱节，各自为政的现象，有利于加强各部门之间的协作与配合。具有较强的机动性，把不同部门具有不同专业的人员组织在一起，有有利于相互启发，集思广益，更加圆满的完成任务。这就解决了题目上所说的五种问题。当任务结束后，小组人员回到自己个子原先的部门。
然而任何一种项目组织形式都有它的优点和缺点，没有一种形式能适用于一切场合甚至同一个项目的生命周期内。一般项目组织形式需要考虑：1、工作整体效率2、客户至上3、权值一致4、协作与分工统一5、跨度与层次合理6、具体灵活等因素。对于一个项目其管理组织形式的选择肯定是基于多个因素考量而获得的，当项目在此组织形式下出现题中所例举的某种问题时，若贸然试图通过建立新的项目管理矩阵结构来解决或减轻这些问题，对于有的项目，新的结构形或许可以，但当项目种类不同时，有的项目不适合矩阵型组织结构，因而可能会引发其他的问题。
就矩阵制组织形式来看，加强了各职能部门之间的联系，具有较强的适应性和机动性，能更好的调节各类专业人员的积极性，有利于管理专业化；职能制与专业项目有机的结合起来，达到协调统一。但它的主要缺点在于项目成员处于多头领导状态，当配合不佳时，影响工作效率。
所以应该综合考虑项目管理组织形式所谓影响因素，在达到目标的同时使问题尽可能少。
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