第三章 百货零售业存货管理存在的问题
中国电子商务研究中心曾发布《2013年度中国网络零售市场数据监测报告》，据其中数据显示，
2013年中国在网络零售市场的交易范围为18851亿元，同比2012年的13205亿元，增加42.8%，占社会全部消费品零售总额的8.04%。报告中还指出，2013年中国网络市场上的购物依然持续保持着较高的增长的主要原因归结于以下几点：在网购市场的逐步规范下，慢慢的更多的人都加入到市场的网购潮流之中。电商企业在一二线城市的发展形成稳定以后，开始逐步向三线、四线城市扩张、延伸，也逐渐推动了网购市场需求量的扩大。中国零售业或正经历格局调整，从网络零售业的延伸扩张到追求百货零售单店的质量。2009年1月，世界五百强企业的沃尔玛在常德开展自己的业务，曾一度引起了常德商界悍然震动。五年后，2014年3月，此店却宣布“退场”。但事实上，除了那些网络零售的冲击，中国的零售市场在经历了一轮疯狂的延伸扩张后，一些难以生存的超市选择通过关店、并购等方式来选择断臂求生，这种选择行为在今后可能会成为一种常态。中国的百货零售业也同样面临着诸多问题，存货的管理问题也让许多企业焦头烂额。以下是百货零售业存货管理存在的主要问题:
3.1 采购环节缺乏计划性，易造成存货积压或不足
存货采购的计划性，对于普遍的企业来说都属于相对较薄弱的环节，大部分企业往往把存货管理的重点堆叠在存货销售这一环节上，却忽视了存货的采购计划。 由于企业内部控制制度不健全，存货的采购过程缺乏控制，一些企业采购环节往往由一个人完成。采购入库价格，有时只能以采购员口说为凭，使采购工作无章可依，增加了营私舞弊的可能性。企业商品的购买将直接会影响那之后的存货管理，其中，如果出现存货不足的情况，则失去其销售的机会，同时产生缺货成本的上升，并导致购买产品的顾客不满的心态，最终失去顾客。另一方面，如果出现存货过剩，占用了企业大量的流动资金，则导致企业资金周转缓慢。在申购程序上，有些却没能根据确切的情况来申报采购计划，而是任凭感觉采购，有的存货在选择需要时才发现它的库存不足，采购部门才被告知进行采购，在采购完之后再补填申购单报批，这种情况下，企业时常会出现不能按照物资需求量来提出采购申请，所以也就缺乏恰当的采购计划。存货采购环节的授权、审核及外部市场因素直接导致采购缺乏计划性。
3.2存货监管效率低下
从百货零售企业现状的了解可知，存货的监管效率低下是普遍存在的问题。企业没有健全的
库存管理制度和内部控制制度的，或者即使有制度却不能完全执行，不能够监督和评价。从一方面看，大部分的企业内部管理控制相对较薄弱、不相容职务没有分离。不相容的职务进行分离是内部控制的重要之处，可是很多企业在实施存货管理程序上并没有将那些不相容的职务有效进行分离。内部控制较薄弱，一人兼任多个不相容职务，虽然减少了管理成本，可是却增加了营私舞弊发生的机会，加大了存货流失的风险。从另一方面看，表现在对控制监督的力度不够。尽管有些企业制定了严格的存货管理制度和内部控制制度，但是因为对控制制度的落实和监督没有做到
到位，使得制定的制度并没有完全得到有力的执行或执行无效。
3.3 供应链管理失调
供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益[18]。供应链的管理可以有效的减少交易成本。在我国物品的供应链上，从供应商到制造商到批发商再到零售商，每个环节上都存在属于自己的安全库存。一般来说，零售商根据顾客对商品的需求量来预测该向批发商的定货量，基于平均需求的零售商，可以选择添加一个安全库存，这样就使得零售商定单的变动性要比顾客对商品需求的变动性要大。批发商在接到零售商的订单后再去向制造商寻求订货，同样的道理，批发商为了给自己充分的资源，因此又增加了一个新的风险库存。因为零售商的订单的变化明显的大于客户需求的变化，为了实现服务的要求，批发商被迫持有超过安全库存的零售商。如此类推，到制造商处或者供应商处波动幅度就会越来越大。虽然最终需要这些货品的消费者相对比较稳定，然而，制造商、批发商、供应商、零售商的库存量却因此变得越来越大，从而最后导致供应与需求很难达到匹配。
3.4 存货数量的虚假不实
由于百货企业销售或耗用成本通常是倒算出来的，这样就容易把在计量、收发、保管中产生的
差错，全部计入营业成本。例如，现在的大部分小规模的百货企业通常是租一些简单的房间作为办公地点，而存货却要放在其他不同的多个与办公地点不一样的“仓库”。在这种情况下，注册会计师很难真正了解该企业的实际数量，因为小规模企业能够有足够的时间来做调整转移。小规模企业可以隐瞒库存短缺是因为已经知道注册会计师将要检查什么地方的货品，小规模企业有充足的时间提前准备，造成库存数量的虚假。此外，每个部门的货品不统一安排，将增加库存验证的难度。而有的部门在领取了存货以后，并没有用正规的领用单据，比较容易造成存货已发出，但没有得到相关会计处理，导致假账户。
第四章 案例分析——以家乐福为例
4.1 家乐福简介
近年来，沃尔玛、乐购、王府井洋华堂、家乐福等国外比较有名的零售企业陆续登陆中国，它们都以标准的服务、独特的营销手段迅速拉拢了中国消费者的心，市场上的占有率和营业额都不断上升。在这些外资零售商当中，家乐福可说是这些年在中国发展最为迅速的零售商代表之一。法国家乐福自1995年以“大卖场”的形式成功进入中国市场后，迅速凭借其低廉的价格、优越的服务和舒适的购物环境赢得了中国消费者的青睐[19]。从最开始的不为人知到如今的人人知晓，家乐福无疑是给中国零售业界提供了一个很好的典范。
家乐福于1959年在法国成立，目前即使在全世界也仅次于沃尔玛，是世界排名第二的成功零售商，而它在中国的发展，更是优于沃尔玛。自从1995年进驻中国的零售市场后到现在在中国的26个城市开设了多达60家的商店，年收入已超300亿，员工人数甚至高达数十万。这些年来，家乐福凭借着独特的大卖场经营手段，不断的开拓新市场，除了在经营商这个圈内有显著的成绩，也得到了消费者的拥护，成为世界备受瞩目的企业。
4.2 家乐福存货管理方法
存货管理从某种意义上来说决定了零售企业的订货水平高低，事实上存货就是流动资金的占用。合理地管理存货对百货零售业相当重要，从家乐福的存货管理模式中我们可以发现：
（1）畅销和滞销商品的管理。家乐福管理畅销和滞销商品，根据它自身有一套信息系统，经过此系统就可以迅速地找出畅销和滞销的商品，而且可以充分了解畅销品的销售情况，从而及时的找到处理方法，提高商品的流通率和资金的周转效率。
（2）对商品的监控。家乐福从一开始就会选择流转性高的商品。并且汇总和分析刚上架的商品，监控每一件货品的实际销售情况，单位销售量和毛利率。从而很好的优化家乐福的商品结构，满足了顾客的需求变化，同时减少了资金的占用。
（3）ABC分类法的运用[20]。家乐福根据自己的库存流动，快速移动的特点，将产品分为ABC三类，存放物品按主次之分，并分类管理。这种方法最大的优点之一就是可以更好的让管理部门给每一个不同的品种确立合适的存货方法，最大可能减少存货的积压。
（4）信息系统的运用。家乐福为自己设计了一套信息系统：P4（太平洋四号）系统，这个系统可以整合内部资源，建立进销存货管理。该系统整合了各分店电脑IT管理、数据链接、存货、出货及品类管理等，覆盖的信息非常广，细到每一个单品，每一个供应商，每一次进货、存货状况以及出货都能够查询，大大提高了家乐福库存管理效率。
（5）存货设备的使用。家乐福采用了能提高存货管理效率的商层货架、出入库输送机、叉车、托盘等存货设备，这些设备的使用加快了货物出入库的时间，提高了企业的经营效率。
4.3 家乐福存货管理面临的问题及薄弱环节
虽然家乐福在中国发展迅速，运转相对良性，但是同样面临诸多问题：缺货、损失、前后台脱节等。以下是家乐福存货管理存在的不足之处：
（1）存货水平偏高。沃尔玛的平均库存天数10天左右，而家乐福的库存天数约为30天，对比可知，家乐福相对差了一大截。家乐福的存货水平偏高，单品缺货率也比较高。各门店的存货管理水平不一样，虽然家乐福进行过内部结构重组，可是各个门店之间直接管理存货的水平还是明显存在差异，也因此影响了整体的存货管理水平。
（2）存货管理责任不明确。因为家乐福的采购部门和订单执行部门是分开的，采购部门负责专门的采购、进货、谈判，而存货管理的实现则是经由订货部门。这样供需不平衡的状况就容易出现。在操作程序中，由于采购谈判要考虑费用等问题，下订单的时候并不是完全依照门店需求来操作的，容易造成不必要的积压，从而影响企业的货品的管理成本。
（3）存货的品类管理不完善。尽管在家乐福经常可以看到明确的分类，而库存管理方面，却也常发生在客户需要产品时跟不上形势。这些不好的情况也延误了平时商场调整货品陈列和更换货品的时间。
（4）存货管理信息系统不完善。商品的采购和订单执行部门相关，但家乐福的采购部门和订单执行部门分离了，导致前后台脱节现象，让有关部门缺乏沟通，使得双方都没法得到真实的数据。从而出现仓库货物的不平衡现象，有时不足，有时却大量囤积。
第五章 百货零售业存货管理优化对策
5.1 制定有效的存货采购程序
为了合理性地组织商品的采购，百货零售企业必须视自身情况，建立起相应的采购机构；根据不同商品的经营范围与品种，形成商品自有的经营目录；并选择合理的采购渠道，进行进货洽谈；妥善安排需求商品的验收活动。
（1）建立相对应的商品采购机构。开设规范的相关采购部门，授权、审核全按流程制度走，采购的工作使其专业化，选择统一规划采购的工作，员工职责分明，以便有效提高整体工作的效率，增强企业与供货单位的业务往来关系。
（2）制定商品经营范围的目录。根据市场需求和公司的经营状况，详细列出各种商品经营目录，以便更好地控制商品的采购需求，确保企业的主要产品没有脱销的情况，辅营商品基本式样齐全也能得到满足需求，避免在选择货物时采购的盲目性。
（3）合理选择采购渠道。很多供应商为了取得进场机会，就会在采购环节的各个关口想办法“打点”，这种情况的出现不仅让供应商和企业的关系恶化，同时也难以保证产品采购的质量。因此，企业在选择业务伙伴时，不仅要保证商品的质量好、购销衔接快、批量灵活，还要创造一个“阳光化”的采购平台，与供应商建立深厚的友谊，及时交流，避免存货积压与存货不足的出现。 （4）商品的验收。采购回来的商品在到达指定的仓库入库前，要及时组织开展货品的验收活动，对商品全面的检查。采购货物的验收应严格按照采购合同，采购量精准度的要求，货物资料完整无缺。
5.2 建立实物资产管理的岗位责任制度
百货企业应当建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制，防止各种实物资产被盗、毁损和流失。并对有关重要资产的控制或记录的存放地安装和使用防盗、防火的报警设施等以防被盗和遭受损失，以确保其安全与完整。对相对重要的文件和会计记录坚持进行档案管理用以保护重要货物的安全。内部控制是以形成权力的相互制约为基础，而在存货管理的过程中，我们不但要遵照企业一系列的制度，还要保证它的采购权和验收权以及保管权分属于各个相异的部门，以避免发生类似徇私舞弊的情况，从而保证内部控制的效力。还有就是提高员工的素质，定期对员工进行培训和考核，落实到每一个岗位每一个人。
5.3 加强内外部沟通，完善成本控制体系
供应链中有着不同成员就必然存在着相互不同的目标冲突，然而当系统没采取协调手段时，供应链的各成员选择自身优化而采取行动，结果最优的只是局部而已，而无法达到预期的供应链整体最优。为达到全局最优的实现，供应链成的员应该要清楚认识到对整个系统什么才是最优，为调节供应链各个成员的自身行为，因而必须要做到所持信息的共享。使供应链里每个阶段都能按照顾客想要的要求进行更加精准的预测，从而减少需求预测的变动性，最终减少其产生的牛鞭效应。由于