（一）薪酬管理体系残缺
科学的薪酬体系应该包含基本工资、绩效工资、奖金、福利和长期激励等，而在我国制造业小企业中，往往只有其中一两项，薪酬体系相当残缺，使本应具备积极激励作用的薪酬变得只剩下保健作用，甚至成为消极的惩罚机制。
1. 多固定薪酬，少绩效薪酬
在多品种少批量生产的企业中，不论是手工生产还是操作设备，基本上全部实行固定日薪或是月薪制；在中等以上批量生产的企业中，手工生产岗位会采用计件制，操作设备仍然偏好用固定薪酬制。如无锡某镇有一家80余人的小型化纤厂，只有6台设备，每10个人共同操作一台喷丝机，每个机组上任命一个组长，月薪3000元，其余人员一律月薪2500元。为了确保各机组的工效，高层领导一直在车间巡视，即便如此，各机组的日产量与废品率仍然极不稳定。该厂曾经尝试过用净产量作为班组计薪的依据，但是多次出现员工将不良品混入合格品中充数的事件，公司又缺乏有效的管控措施，此后就不再提绩效工资的设想了。
2. 重工资方案，轻福利方案
在小型制造企业中，相当比例的管理者和员工在薪资谈判时，只谈月薪多少钱，管理者关心的是甄别求职者的技能并判断是否值其报价，求职者关心企业有没有充足稳定的活儿给自己做。民营小企业中，不依法支付加班费、不交社保等的违法现象还是比较多见的。笔者了解的小企业中，由于人数少，福利类别少，企业是根本不作福利预算的。有哪些福利？分别多少成本？完全看实施当时决策人的心情。
3. 有外在薪酬，无内在薪酬
在小私企中，有一些经营者带有“有钱能使鬼推磨”的想法，这些经营者坚信只要付得起工资就招得到人。问题在于，付了工资，人是招来了，但做不了多久，长则三年，短则六个月就走了。尤其是中高层技术干部或管理干部，尽管工资付得不比外资企业低多少，对于他们来讲，由于岗位层级少，高层又多为经营者亲友所占，尽管当前工资水平尚可，但缺少上升空间，于其在此空耗，不如先工资要求调低点进入同行业外资企业，谋求有成长性的职业空间。 （二）薪酬管理理念落后
由于企业规模小，组织结构简单，不论制造产品与工艺有多大差别，多数小
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企业在人员管理上习惯于“人盯人”的做法，在薪酬管理上也清晰地打上了“人治”的烙印，几乎没有成文的薪酬制度。
1. 薪酬水平的主观性
在小企业中，薪酬水平的确定依赖于经营者本人对劳动力市场信息的把控，在招聘时，操作岗位依据试用期表现决定工资，管理岗位完全依据经营者与应聘者交谈结果来定薪酬水平。加薪也没有标准，多有“会哭的孩子有奶吃”的现象。
2. 计薪依据的单调性
我国的小企业，有相当部分脱胎于集体所有制企业，或者企业开创者曾经是原集体企业的管理者，所以大体上沿用“月付生活费，年终发红包”的方式。以无锡滨湖区筑路机械业与惠山区带钢焊管业的小企业为例，他们在招聘时谈妥一天多少元工资，实际上当月并不发清，而是只领取800-2000元不等的生活费，到了年底，按照出勤天数总计当年工资，扣除已发放的生活费总额，作为年终红包的保底数。然后，再依据当年企业效益、劳动者的敬业度印象分、劳动者的技能印象分，再给予不同的嘉奖，与保底数一并发放。亦即直到年终结算之前，劳动者并不知道自己实际的薪酬单价。
3. 岗位等级的模糊性
为保证内部公平，企业在设计薪酬制度之前，需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法，科学地划分岗位等级，写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数据进行分析、分组和分等，有了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。3
小企业的岗位划分很朴素，不管名片上怎么印，在经营者们交流时，最常见的等级划分是：“操作工、领班、干部”三级，至于同职系中各岗等工资的级差是多少，以及职系间岗等的对照统一问题，完全没有章法。
四、我国小型制造企业薪酬管理中存在问题的分析
小型制造企业在薪酬管理中的问题看似五花八门，实际上，经过简单归类，我们不难看出，其原因最终集中于企业决策者的观念问题与能力问题。这些企业的领导者并非看不到自己企业的种种问题，甚至有些经营者也能够剖析出产生问
3、安鸿章主编，《企业人力资源管理师（二级）》，2007年2月第2版，第273页
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题的一些原因，但是囿于自己的专业视野与从业经验，往往难以全面地看待薪酬问题，同时也不具备全面解决这些问题的技能。 （一）科学管理理念的不足
正如上文所述，小企业的经营者很少有人受过成体系的管理培训，因而管理理念相对陈旧。
1. 管理者身份认知不足
由于管理者多数为投资者家庭成员或是关系密切的亲友，所以“财产守护者”的自我定位便根深蒂固。这种观念在薪酬问题上就容易丧失全局观，极容易在琐碎的问题上与员工利益产生矛盾。这些管理者并没有意识到，在工作中，自己应当是属下的教练而不是监工；在身份上，领导者（尤其是经营者），是与员工一起实现企业增值的同事，而不是防备员工窃取企业利益的看守。这种正确身份的缺失，将在言行中不由自主地反应出来，进而导致与劳动者的互不信任及心理对抗。
2. 经营目标与战略模糊
由于小企业创造性差，产品转变能力也弱，所以大多小企业的产品线较短，服务的直接客户数量也少。基于这种经营现实，企业领导人所关注的是如何维护好有限而关键的客户关系，并使生产得以持续稳定地进行。经营目标的设立相当被动，指标也往往局限于“年产值”一项上，而且，除了少数由“新生代”或是知识分子创业者掌控的企业外，完全谈不上什么战略规划与战略目标。多少有一点“船到桥头自然直”的心态。企业经营的主体目标在于维持，而非锐意进取。
3. 人力资源观念的片面
通过与河北某锻件厂及温州某钢管厂的经营者交流，了解到，对他们来讲工资在经营中的主要地位依然是“成本”，而非“投资”，当然，这种狭隘的人力成本观，也源于会计理论中的“成本”定义。由于小制造业所承担的生产任务技术含量普遍较低，所以夸张点讲，在某些企业的领导人心目中，更赞同泰勒时代企业主对工人的期望：“象公牛一样壮，象公牛一样蠢”。人力资源的开发被狭隘地定义为技术能力的提高，因而变得无关紧要，恰恰忽略了人力资源在忠诚度、敬业度上的开发价值，而这对降低企业劳动成本、提升企业劳动效益能起到直接的推动作用。
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4. 全面薪酬管理观陌生
由于这些小制造企业的领导人习惯于把经营的关注点放在自己比较熟悉的生产或销售领域，所以对陌生的现代人力资源理论敬而远之。他们对“全面质量管理”烂熟于胸，却从未听说过“全面薪酬管理”。谈到工资，就是日薪加红包，好一点的再加个工龄工资，在他们的脑海里，“长期激励”是似曾相识，“内在薪酬”是杳无踪迹。一面在抱怨员工欲壑难填，再高的工资也买不住他的心；一面以“太高深，不适用”为由对先进的管理理论拒之千里。 （二）科学管理技能的缺失
科学薪酬理念的落实，有赖于薪酬制度的制订者与改革者，对现代人力资源管理技能的掌握，这一技能既包含“技术”，也包含“权术”。尽管小企业管理内容并不复杂，但小企业各岗位缺乏后备人才、缺乏岗位说明、缺乏工作流程、缺乏管理计划与反馈，在这种管理基础极其薄弱的情况下，对薪酬管理人员的专业能力提出了不小的挑战。当小企业不设置专门的人力资源岗位时，这些职能就直接由企业负责人来承担，不幸的是，大多数小企业的领导人在行政与人事管理上的技能相当弱。下面择其常见问题简述之：
1. 数据采集与分析能力缺失
制订薪酬制度不是拍脑袋就能做好的，制订或修订过程中所作出的决策有赖于对企业现况的掌握。比如说，有多少岗位（而非工作人员），其工作内容是什么？工作内容的难易程度如何？工作内容的实施频率有多少？分别耗时多少？正常情况下，一个操作工一天的合理产品是多少？生产的储备产能有多少？还有一些对专业人事来讲并不是很困难的技巧，对很多小企业领导者来讲就不知从何下手：怎么才能让员工反馈真实的信息？怎么才能在员工不察觉的情况下获取敏感数据？怎么在繁杂的工作要素中挑选出关键指标？怎么从业已整理出来的数据表中分析出自己想要的信息？怎么甄别出这些信息是否准确？正是诸如此类的困难，让小企业的经营者面对科学管理望而怯步。
2. 标准制订与量化能力缺失
在薪酬管理中是要大量用到量化工具的，并制订相应的标准。比如提取各工序占总工艺流程的有效工时比率（兼顾难度要素与时间要素）、公司内部技能等级的划分（兼顾跨职系技能的可比性）、选取岗位价值评估指标、制订考评标准
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等，这些工作即使人力资源专业的本科生都未必能轻松做出来，对于集生产、销售、行政于一身的小企业领导人来讲，确实感到力不从心了。
3. 破除陈弊与改革胆识缺失
其实，大多数小企业的经营者对自己企业的薪酬问题并非视而不见，之所以迟迟不动手解决，除了对管理工具陌生外，另有一个重要的原因是对薪酬改革的后果缺乏信心，他们也知道薪酬问题不解决，好员工留不住，烂员工赶不走，但每当要他们下决心实施改革时，就会犹豫起来：操作工还好说，管理层可都是沾亲带故，而且关键岗位没有替补，改革中难免要伤到一些人的利益，真要是翻起脸来，怎么收拾？于是，就这么一年一年地拖了下去。
五、我国小型制造企业薪酬管理中存在问题的对策
既然我们找到了小型制造企业在薪酬管理中存在问题的根结，那么就不难找出解决这些问题的方法。下面就介绍几个行之有效的方法： （一）培训现有管理人员
业界戏言：人事人事，搞定了人，就做对了事。企业的人力资源工作出发点在“人”，解决问题的着手点也在“人”。正如上文所说，在薪酬管理中林林总总的问题，说到底，还是领导的问题，那么，我们就对这个症，开出下面的药。
1. 企业经营者的培训
与大企业不同，由于高度集权，小企业的兴衰与其领导者的意识有着极其敏感的相关度，因而，要解决小企业的薪酬问题，绕不过领导人这一关。武进市雪堰工业区有个做换热器的小厂，决定2009年初着手薪酬改革，人事经理准备了一套基于岗位评估的薪酬方案，但是经营者除了工龄工资，其余全部不同意，说是附近没有哪家厂是这么做的（都是计件、计日加红包），这套方案不靠谱。人事经理死活说不通，刚好当年四月份常州有一场免费公开课，讲的就是薪酬管理，人事经理拖着经营者去听了一天，回到家里，经营者把方案拿出来，跟人事经理商量着改了部分考评权重，当晚就把方案敲定了。五月份宣传启动，六月份正式实施，当时也走了一些员工，但几年实施下来，企业效益明显提升，关键是企业凝聚力提高了，2012年底已经发展成200多人规模，年产值6000多万。
当然，也不是每个经营者都能被人事经理拖去听课的，但学习的方式可以多样化，他们更容易接受业界交流，让他们向标杆企业学习，效果要比理论学习好
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