得多。
2. 人事从业者的培训
对经营者的培训只是为了赢得领导支持，薪酬管理的具体工作不太可能全部由经营者亲自实施，这就对小企业的人事工作者提出了更高的专业要求。在小企业中，很少有人事工作者是学过人力资源管理的，在业内交流时，有些同仁听不懂KPI是什么，也难怪，他们从事的工作也大多是“跑劳动，办社保”，也就是属于“工具型人事”。所以，在小企业工作的人事工作者，一定要构建起正确的职业规划，并花时间花精力去学习。方式同样有多种，自学人力资源专业可以，考人力资源管理师也可以。哪怕什么也不考，平时借一些管理杂志看看案例，都能提高自己的职场生存能力。
无锡新区有家做钣金加工的小公司，行政主管只有高中学历，做行政工作前是从一路从机床操作工提升到技术科员的。2009年考了企业人力资源管理师， 2011年下半年在经营者的支持下，参照HAY氏评分法尝试着构建了自己公司的岗位工资体系，并兼顾了技能、职务、工龄等因素，从此结束了该企业自开业以来的谈判工资制，但凡有员工要求加薪，经营者一律令其到人事主管处评评分，加不加薪就看是否符合标准。这个人事主管解决了企业的实际问题，还树立了他在企业的专业形象。
3. 其它管理者的培训
企业的薪酬是一个涉及全员利益的制度，在建立与修订时一定不能搞暗箱操作，否则，再公平的结果，由于员工质疑程序的公平性，也会使制度的权威性大打折扣。此外，在方案起草的过程中，经营者或是人事干部不见得能全面深刻了解每一个岗位的实际工作情况。当方案出台后，总有员工有这样那样的疑惑和不满，也不可能由人事干部一一作解释。因而，解决企业薪酬问题离不开各级管理者的参与，尤其是各职能部门领导。争取更多管理者的支持，并提高他们科学管理的意识，既可以推动薪酬改革顺利进行，又可以从源头上减少管理问题的产生。
如果单纯为了解决薪酬问题而进行的管理者培训，倒花不了多少成本，可以在薪酬改革的立项会议上把管理者和员工代表召集起来，由人事工作者以项目规则介绍的名义进行培训，并强调这些科学的方法国内外知名企业已经成功实施几十年了。在解决了权威质疑后，也要倾听一下与会者的声音，并通过答疑的方式
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将他们的思路引入到正确的轨道上来。
在解决了薪酬方案问题后，人事干部要把对各级管理者的能力培训提到日常事务的日程上来。小型制造企业不妨买一些培训光盘，或者向时代光华订几个E-LEARNING账户,供有学习需求的干部自学，内容相当丰富，成本也不高。 （二）借助外来专家
当企业因内外压力急于实施薪酬改革时，就等不及对自己的人事干部进行培训了，这种情况下，可以有下面两种办法供选择：
1. 借助管理咨询公司
如果目的非常明确，只是为了解决薪酬问题，在企业财力允许的情况下，最快捷的办法莫过于找一家管理咨询公司来做，反正企业规模小，一个多月时间，就能做一套相当专业的薪酬方案了。而且外来的和尚好念经，这些管理咨询的老师头上都有好多帽子，光环效应强烈，绝少有员工敢于质疑其权威性。
另一种办法就是跟管理咨询公司谈管理顾问的方式。无锡有一家管理公司，就提供这种服务，当地有一家做风机的企业，跟管理签了5万元的顾问项目合同，老师每周去一趟指导，具体工作由企业人事来完成，花了三个多月，最终也取得了劳资双方都满意的结果。
2. 引进专业人资干部
当小企业经营者考虑公司在长期发展中需要人力资源部门持续的支持时，就不太适合借助管理咨询公司了，这种情况下可以猎聘一个在大中型同类企业做过的专业人资干部过来做经理，一方面可以快速理顺包括薪酬在内的企业人力资源体系，另一方面还能将同行业包括生产、技术、质控和市场有关的先进理念带进来，即便人事经理自己不能全部解决这些问题，但通过其关系圈，还是比较容易找到外援的。按照2012年华东二线城市的水平，月薪8000元上下就有可能物色到一个合格的专业人事经理了。对小制造企业来讲，还是划算的。
（三）合理建设薪酬制度
在小企业中，“人治”通常是普遍风格，它具有灵敏、高效等优点，也具有随意、主观等缺点。因而，小企业的科学化变革，在解决了领导的意识与能力问题之后，就要着手解决“法治”的问题，一方面用制度来固化经营与改革过程中积累下来的经验，另一方面，用流程来规避“人治”中常见的错误及风险。在薪
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酬管理中，同样如此。在解决“有法可依”的过程中，有下列情况应当注意：
1. 全面建设薪酬体系
首先，基于企业经营关键绩效指标，构建简明扼要的绩效考评制度。有了绩效考评，既可以利用绩效管理中“衡量”的作用，作为增加弹性薪酬的依据，又可以充分利用绩效管理中“反馈”的作用，作为激励与提高的依据。其次，以企业经营目标为条件，逐年提高福利标准。年初把当年提高福利的计划与企业经营目标挂钩，并向全体员工公布具体方案，使员工切身感觉到能够分享企业进步的成果。并在增加企业效益的同时，实现弥补企业非法薪酬措施的“软着陆”。
有一家苏州的小机械加工厂，设冷作与喷涂两个车间，部分产品存在前后工序关系，同时也分别接受外来加工，但是全厂只有不足30%的员工交社保。2011年终考评，喷涂车间达到了经营目标，公司将该车间所有人员纳入社保体系，本来是企业应尽的义务，却成了相当有效的激励措施，促使冷作车间第二年增产34%，在降低企业非法用工风险同时，提升了企业效益。
2. 合理改革薪酬结构
确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，即不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力资源、保持对外竞争力。要估到这一点，企业必须进行薪酬的市场调查。4在确定薪酬水平时，小企业很少会购买薪资报告，但也有多个简便的渠道来了解劳动力市场行情，如：
招聘调查。每年开春的招聘旺季，也有经营者会派人到附近的招聘会去转转，看看其它企业同类岗位开出来什么价，回去就在自己单位门口的招聘简章上写上相当的工资。
同行交流。比较有特色的是浙江某县五金业的小企业经营者，会隔三差五地在一起喝茶，并大大方方地交流近期的经营体会及市场信息，他们以同镇新生代经营者居多，信奉“一人吃不尽天下饭，各凭本事赚钱”，所以当地小企业与的员工薪酬水平各工厂都基本差不多，员工流动性并不高。
在薪酬等级与计薪依据的问题上，一定不能怕麻烦，要花一点精力创建与工作实际相关的调薪制度。对大多数小企业而言，岗位分析缺乏相应的管理基础，但简易的改革思路总还是有的。比如：
4
安鸿章主编，《企业人力资源管理师（二级）》，2007年2月第2版，第272页
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（1） 劳动成果易于独立计量，且工作技能弹性空间小的岗位，如操作冲床加工大批量工件，适合采用简单计件制；
（2） 劳动成果可以独立计量，但工作技能弹性空间大的岗位，如手工装配或手工焊接岗位，适合采用参考技能等级的工时考核制；
（3） 劳动成果可以独立计量，但需要团体完成，且个人劳动成果不易拆分计量的，如数控激光切割机加工，可采用个人技能工资加团队奖金制度；
（4） 劳动成果难于独立计量的，如技术、行政等岗位，宜采用岗位工资。考虑到缺乏全面科学的岗位价值评估，为了解决形式公平的问题，不妨建立一个直观的考评标准来为定薪与调薪提供依据。下面为某化工机械厂的非生产人员评定表：
表一、技术等级对照表
分值 1 2 3 4 5 学历 初中及初中以下 高中、职高、中专 大专 本科 硕士及硕士以上 技能 职称 类别 基本事务 定义 熟悉简单工作程序或能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 对不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，并且掌握了科学理论 精通理论，原则和综合技术并在综合技术领域成为公认的专家 初级工 中级工 高级工 技师 高级 技师 员级 基本技术 初级 综合事务 中级 综合技术 高级 权威技术
表二、岗位等级考评对照表
分值 1 思维 日常的事务性工作，有明确工作规程或者有固定的人督导 有方法、程序和工作规定并受可靠的督导，工作较为固定 此岗位有先例可依，可获督导，按照较为复杂的规则进行处理 工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法 工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧 管理 仅关注本岗位内容和目的，具有基本人际沟通技巧，以获取信息和澄清疑问 部门内协调，或决定部分岗位工作，具有理解能力，并能安排和督导内部人员工作 责任 工作失误，可能会给本部门造成一定的影响。按程序性工作心理压力较小 工作失误，可能会给本部门造成较严重影响。有时出现不可控因素，心理压力一般 工作失误，可能会给公司带部门间协调，或决定本部门工来一定的影响。经常出现不作，具有激励他人能力 可控因素，心理压力一般 工作失误，可能会给公司带跨部门协调，或决定部门内工来较为严重的影响。经常出作，对外代表公司办理重要事项 现不可控因素，心理压力大 组织、决定全面管理，出席重大工作失误，可能会导致极为活动，制定决策，协调全公司的严重的影响。不可控因素多，活动 心理压力大 2 3 4 5 - 14 -
上示表格的内容未必完全合理，但至少提供了一个可以明确对照的标准，减少了小企业薪酬谈判时的争议。为使报酬能对工作形成良性循环，必须按照“法、理、情”的原则去做。即：
1. 先要制订奖惩办法，公之于众。“法”要足够透明，一切奖惩有法可依。 2. 任何奖惩都应合理。即合“人人平等”之理，不徇情，不作假。 3. 任何奖惩都要合情。重奖重罚很容易做过头而不合情理，走向“事与愿
违”5
结语
事实上，小型制造企业并不等同于落后，只有规模长期得不到发展的企业才意味着存在未能突破的管理瓶颈。世界上很多知名企业，当初也都是在车库里、码头边成立起来的。同样在苏南模式的创始地，由小作坊成长为上市企业的案例也不在少数。对于小型制造企业在发展过程中遇到的问题，包括薪酬问题，很需要业界的专家、高手热情地伸出援手予以指导；更需要这些企业里的人事工作者自强不息，边学边干，充分利用小企业反应灵敏的特点，积极主动地解决身边的问题。我相信，在现代人力资源管理理论的指引下，认真处理好“知”与“行”的问题，不管多特殊的小型制造企业薪酬问题，都能得到妥善的解决。
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周三多、陈传明、鲁明泓，《管理学—原理与方法》，复旦大学出版社，2011年3月第5版，第440页
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参考文献：
1、 朱伟，《我国公务员薪酬体系设计的价值评析》，《湖北社会科学》2004年第11期
2、 张德，《现代管理学》，清华大学出版社，2007年6月第1版
3、 [美]德鲁克,《管理：使命、责任、实务》，机械工业出版社，2012年4月第1版
4、 [美]德鲁克,，机械工业出版社，2011年12月第1版
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《管理》