了，还有些企业处在知识管理推广和支持阶段，他已经展开了很多的实践，比如深圳华为技术有限公司，联想集团，三九医贸，它处于一种推广阶段。从主要的应用实践来看，我们发现过去两三年那种机构知识管理的实践，带有比较浓厚的办公自动化的色彩。主要的应用体现在行政办公管理，有68.58％，知识文档管理50.87％，相对来说，和业务相结合的管理方面，主要体现在两个方面，一个是客户的知识管理，一个和项目相结合的项目知识管理，这是和业务结合最紧密的两个方面，这是过去两三年的结果，从未来知识管理的来看，会呈现多样化的色彩，没有哪一种实践会成为非常主流的应用，不同公司选择不一样，行政办公管理，知识文档管理，仍然会得到比较多的应用。我们也跟国外的机构做了一个对比，IDC，2002对知识管理主要应用实践它有它的调查结果，它觉得最主要的四个应用，第一是内部协作管理，他跟我们所说的行政办公管理有它的类似之处，怎么样把我们基于OA的行政办公管理，强化到协作功能，向协作管理去转变，这是对我们的一个挑战，第二、最佳实践管理，跟我们所说的知识文档管理也有类似，但是更关注它管理的内容本身一定要是企业最佳的实践。第三、它是叫Elearning，电子学习，这一点在国内的调查当中，还不是排在最前的，跟业务结合的两个方面，客户知识管理，项目知识管理，在IDC的调查当中，也得到比较多的认同，国内跟国外，在实践方面也有它的相似之处。 我们还发现，国内的知识管理建设对于知识内容本身关注度越来越高，从技术导向到内容建设阶段，有这种转变，其中制度流程规范它认同度最高，因为很多企业，都把这项认为是非常重要的核心知识，是需要重点关注的，还有一点专业管理领域干部员工的经验也是很高，我们会发现，通过这个调查会发现，未来的知识管理建设会呈现两种比较明显的趋势，一个是怎么样和机构的这种流程管理相结合，就是知识管理和流程管理的结合。第二、知识管理的思想怎么样更多的融入在企业人力资源管理的实践当中，这也是一个趋势，我们还发现，业务系统当中有待挖掘和分析的数据，很多企业也很关注，这说明，在中国很多企业在信息化建设已经达到一定水准的情况下，如何构建企业商业智能系统也将成为一个方向，其他两个趋势，我觉得也是需要来重视的，一个是竞争情报，客户知识管理以及知识合作联盟，也应该是它的重要的应用趋势。很多企业对宏观经济环境，行业环境的知识，它的关注度越来越高，对外部客户、供应商，相关专家的知识也越来越有一种需求，怎么样把它管理起来，我们从中可以发现它发展的一种趋势。
从以往的机构知识管理实践的收益方面，我们也发现，会有形形色色的收益，但是得到认同度最高的有几个方面，一个是提升员工的技能和知识，第二、提高员工工作效率和生产率，第三、改善知识沉淀和储存，第四、帮助避免作重复工作，以及协作机制和流程改进，表示取得明显的财务收益企业有17.71％，但是也有14.24％的机构表示，他实际上没有取得明显的收益，比较失败，从这个调查分析统计来看，对知识管理的收益评估，我们怎么样来客观的评价知识管理的收益，应该成为知识研究无论是理论研究，应用研究，也应该是个重要的方向。 前面讲了过去两三年我们取得的一些价值，未来发展来看，机构在推动知识管理方面仍然会面临很多挑战，最大的挑战是什么，通过这个分析会看到，缺乏高层的理解和推动，60.07％被调查者认为这是最大的挑战。而没有融入业务流程，缺乏必要的知识管理技能，知识管理的优先级不够，也是认为知识管理实施中必须跨越的主要障碍。前面讲了我们研究的第二个方面，中国知识管理实践和指标挑战。
同时我们对中国知识管理的整体水平进行了一个调查，我们把它叫中国知识管理成熟度的调查，我们也得出了几点结论，介绍结论之前，我们首先介绍一下我们对中国知识管理成熟度的理解，在南宁以及相关的研究机构我们共同的合作当中，一些应用实践当中，我们把一个企业的知识管理成熟度划分成五个等级，第一级到第五级，每个等级都会有它的一些特点，怎么样来将企业把它划分成不同的等级呢，我们设计了15个问题，怎么设计这15个问题的呢？基于我们一个核心的模型叫知识技能模型，我们认为知识管理在企业应用实践当中，包括三个层面，第一、知识和管理的对象是什么，第二个层面，知识在企业里面是怎么样流动的，它的沉淀，它的共享，它的学习它的应用，它的创新是什么样的，第三个层面是什么呢，我怎么让他快速的流动起来，我有哪些影响的要素，从文化、管理、技术角度影响要素怎么样，所以从五个知识运动环节和三个保障因素，我们设计出了15个问题，对这些问题我们也进行了反复的修改，也在诸多的个案企业当中进行了研究，发现它还是有一些能够反映企业的比较现实的这种水平，知识管理水平，我们也基于这样一个模型，设计了问卷。 在解释了成熟度概念的基础上，我给大家来介绍一下中国知识管理成熟度它的整体水平，我们发现本次调查的机构它的整体成熟度得分在48.1分，处在我们五个等级的第三级的初始阶段，考虑到参与调查机构对知识管理有一定的认识和实践，因此整体来看，中国企业知识管理水平并不乐观，基本上处于第一第二级这个阶段，毕竟本次调查企业他们已经有相关的知识管理的实践。第二点，我们发现知识运作的五个环节，沉淀，共享，学习应用创新五个环节当中，知识沉淀相对更好，说明中国的相关企业，普遍认识到知识沉淀的重要性，怎么样把相关的知识能够沉淀下来，降低企业经营的风险，这个做的比较好，相对而言，创新是最不足的。在这个方面，需要引起中国企业特别的关注和积极的实践，从五个环节排序来看，我们发现沉淀要大于应用，大于共享，大于学习，大于创新，会有不同的水平。在影响知识共享的三个指标因素，文化管理和技术方面，我们发现，技术处于最低的水平，文化围度得分最高，说明很多企业，在这种理念宣导层面还是做了很多工作，也发现文化的因素对知识管理的能动作用，相比较而言，中国企业的管理维度，要比文化维度得分更低，在技术维度得分最低，技术水平的低下，反过来我觉得会影响知识管理文化促成和它的管理机制的贯彻，反过来会造成负面的影响，从行业和相关机构类型的对比来看，我们发现知识管理成熟度整体的水平比较平均，个别行业，比如医药卫生，文教，IT业，电信业相对领先，而能源产业，娱乐传媒，建筑房产，商贸整体水平是滞后的，我们会有这样的对比。从机构类型来看，合资企业，政府机构，事业单位水平相对较高，而国有民营企业，是较低的水准，跟我们主观判断会有一致的地方。做中国机构知识管理整体成熟度分析之外，我们还进行了个案的研究，我觉得可以有几个方面的应用，一个是定量的KM对标管理，不同企业五个环节，三个要素方面分别处在什么状态，我比别人强在什么地方，弱在什么地方，有横向的对比，我们对某个企业发现，他在学习创新方面是最弱，他在文化理念宣导方面最好，在技术支撑方面做的很不足，比如说创新方面，我们给这个企业设计了知识创新的孵化器，从制度建设，从技术支撑方面都有相关的方案，比如在学习的管理制度方面，我们给它设计了新员工的导师制，还设立了相关的专家网络和论坛，加强它的学习和知识的共享，对每个最佳实践，我们会给出他的定义，收益，方案，注意要点，哪些公司做了这样的事情，这是从定性的角度我们可以来学习其他企业相关的KM最佳实践，在这个基础上，我们还基于自身的知识管理平台，建立
知识管理标杆库，当然建立工作是开始，我们希望长期来做这个工作，这个标杆库包括几个部分，一个是KM趋势调查，年度KM发展趋势调查，定量统计，还有KM成熟度，整体上，各行业，个案企业成熟度怎么样，进行定量的对标，还有一个是最佳实践，从方法上面，有哪些参考的方法，我可以把它沉淀下来，供相关企业去参考，我们这个方面已经开展了一些工作了。 前面是本次调查研究所得出的主要结论，下面我可以很简要的基于我们以往的知识管理实践经验，一个企业怎么实施知识管理给出我们的建议和对策。一个企业怎么样来实施知识管理呢，我觉得首先要解决的一个问题，是他想没想的问题，我们从前面的分析当中也看到，想没想很大程度上，在于高层，他想没想做这个事情，缺乏高层理解和推动是最大的障碍，他可能不想做这个事情，我们也发现，28％没有计划，大多数企业还是有这个计划的，还是想做这个事情的，想做之后，他遇到第二个问题是什么呢？会不会，我们也发现，一个障碍就缺乏知识管理技能，被很多机构认为是主要的障碍，这个方面适当的引入外脑是很重要的，外脑引入之后，可能交给你方案是一堆报告，但是这些报告怎么在企业里面具体的应用？第三个是能不能的问题，我们也发现很多障碍，知识管理优先级不够，我做项目的时候大家去做了，事情一忙起来，我就不管他了，优先级不够，有更紧急，更重要的事情去做了，还有没有融入业务流程，觉得跟业务工作不是很相关的，是工作另外一件事情，在这个方面，怎么样规划，通过整体的规划，怎么样梳理跟业务结合梳理，怎么建立IT平台固化很重要，还有你能了，你是不是长期的愿意做这个事情，是不是每个员工都参与进来呢，愿不愿意的问题，我们也发现，缺乏激励共享的诱因也是一个障碍，绩效和激励也是不可或缺的因素，这是我们对知识管理建设整体思路的理解。怎么样把这个整体的思路通过方法论的方式，给企业提供一个好的指引呢？我们概括了一下，我们觉得知识管理一定要跟企业的管理实践去结合，我们总结了五句话。知识管理要做得好，首先战略为大脑，文化为心脏，知识为血液，流程是脉络，技术为骨架，金木水火土缺一不可。基于这样一个整体的这种思维，我们怎么样做企业现状的评估，怎么样做企业关键知识，基于企业的战略，识别企业关键的知识和能力领域，战略指引，怎么样对企业战略关键知识领域进行基于业务流程的知识竖立，怎么样通过IT落地，让它能够固化，怎么样通过机制保障，通过知识管理制度建设和文化促成，让知识管理不仅仅成为企业的行为习惯，行为方式也是很重要的。 在这些方面，我们最近也写了一本书叫《知识化生存》，对个人来讲是非常痛苦，也是非常愉快的知识管理实践，把我们的一些思想和方法沉淀下来，我也希望这些思想和方法，能够给大家有参考，有启发。这是从微观层面的一个企业知识管理应该怎么做。从宏观层面，我们蓝凌作为知识管理这样的专业机构，我们会持续开展中国知识管理标杆研究，我们会做年度调查，以更准确的把握中国知识管理发展的脉搏，我们会做行业的深化，面对不同行业的KM标杆研究和趋势调查报告，我们也会做个案分析，我们本次完成20多家企业KM成熟度的调查，因为我们觉得，只有关注中国自己的知识管理实践，提炼中国自己的知识管理标杆和最佳实践，才是提升中国企业知识管理竞争力的根本所在，我也希望，蓝凌机构和在座的各位能够一起一同向着这个目标去努力，谢谢大家。
主持人：
谢谢夏博的精彩发言，通过最原始真实的调查数据给我们带来了深入的剖析。接下来有请前惠普助理总裁、首席知识管，实战派营销及战略专家高健华先
生，他给大家分享的主题是：知识管理是学习型组织的最高境界，有请高先生。
高建华：
各位下午好，我想用30分钟的时间，给大家介绍一下我们在知识管理方面所做的一些实践。因为我们从2001年的11月开始设置这样一个岗位，开始从事知识管理方面的一些尝试，我们的目的其实很简单，就是为了我们的经营，为了我们的管理，为了配合企业的长远发展，所以我们这个跟学术研究可能是有本质的区别。
对我们来说，知识管理管什么呢？首先我们当时的理解，就是把个人的天赋能够上升到可以分享的知识或者是技能。很多人都是有天赋，但是他没有办法分享，这个人一走了，可能就会把天赋带走了，他的知识没有办法沉淀下来。第二、我们是希望把一些显性的知识能够规范化和流程化，第三、把那些看不到的隐性的知识能够给它显性化，能够档案化，第四、我们希望把个人的技能变成一个组织的技能，这里面就牵扯到了分享和交流，同时我们希望能够把局部的优势变成整体的优势，所以我们开始搞知识管理的前边，其实我们是经历了这样几个阶段。我是做市场营销出身的，到2001初开始做战略管理，做了一段战略管理，同时公司也把质量管理这块也划到我这边，但是做了一段时间以后发现有一些问题，既不是战略管理能解决的，也不是质量管理能解决的，后来才发现，这里边有很多东西可能只有上升到知识管理才能够解决这些问题。因为这里边涉及到了包括组织的智商，优才的管理还有企业文化，只有到达了这样一个境界，才能达到我们老祖宗所说的无为而治的境界，才能让我们企业从优秀到卓越，我们认为知识管理不是雪中送炭，而是锦上添花，他不能解决企业实践经营管理问题，但是可以让个企业更优秀，更卓越，下面我们就给大家谈一下，我们当时做知识管理的时候都是怎么进行的。
首先我们就谈一个问题，我们为什么要搞知识管理，做任何一件事情，我们先问问为什么，所以当时我们经过一番的讨论，基本上是确立了这样三个宗旨，也就是说我们做这件事情，我们的目的就三个，第一、提高组织智商，也就是让这个企业，让我们的团队变得更聪明，这是一个组织智商的概念，第二、减少重复劳动，很多事情其实已经有人做过了，我们没必要摸着石头过河，也没有必要重头再来，怎么能够减少这种重复劳动，这是我们非常关心的一个问题。第三、就是避免组织失忆，大家都知道，在国内很多企业技术人员走带走技术，销售人员走带走客户，这种都是导致组织失忆，对过去的事情不了解了，基于这样三个目的，我们开始说一下我们怎么能够做到。 首先我们来看看，组织智商的概念，组织智商我们说是个体智商的矢量合成而不是简单的相加，大家学过物理，力有大小有方向，两个力大小相同的时候，1＋1等于2，同样的方向1＋1大于1，小于2，所以组织的智商是这个企业里边个体智商的矢量合成，这个矢量是什么呢，大家的想法是否一致，我们谈到4个宏观的原则和4个微观的原则，在宏观上，首先要统一思想，统一认识，统一步调，统一行动，这个当年毛泽东也提过，但是对企业来讲，其实最重要的是右面这四个微观的，统一流程，统一方法，统一工具，统一标准，所以一个企业聪明与否，看它做任何事情是否有流程，当他有了流程以后，任何一个新人来了，不需要利用自己的聪明才智，按照流程，我们说按照规定动作去做，所以中国企业其实在管理上，我觉得跟跨国公司很大的分别，尤其在营销领域，我们很多人是喜欢自选动作，随心所欲，发挥自己的创造性，因此很有成就感，而跨国公司，
更多的注重是规定动作，让你做什么你去做什么，这种规则的意识，这种服从的意识以及按部就班的这种意识，而这一切的培养，其实取决于你这个企业有没有标准化的流程，做什么事情都有流程，新员工招聘有流程，面试有流程，入职有流程，离职也有流程，培训也要流程，任何一件事情都有标准化的流程。当你有了流程以后，其他新人来了，上手就会很快，流程是谁做的，这就是企业里边最聪明的人做的，谁做这件事情最明白，他就要把它上升到流程，我们管理人员很多角色，就是把一些聪明人的思想上升到流程，后人是在前人的流程之上，不断的去优化，不断的去改进，把这个流程最后弄得非常的严密，没有任何的漏洞，这就是为什么跨国公司它的腐败相对来说会少很多，就是因为它的流程非常的严格，你即使想腐败你发现没有机会，没有裂缝，所以说你很难做到这一点。第二、是统一方法，比如说我们做战略规划，它的方法整个公司上下，必须是一样的，先做什么，后做什么，什么人参加，按照什么样的思路去做，你没有选择，同样是规定动作，所以做事情的方法，做一件事情不能说你想怎么做就怎么做，让你挂一幅画，一般人一下就钉上去了。先量左右离墙多少距离，把所有的坐标量下来以后，画出来以后，再打眼再去挂，做任何事情，都有方法，当一个企业做任何事情都有标准化的方法的时候，特别是统一的方法的时候，你很容易衡量谁做得好与不好。第三、统一工具，我们做任何东西，做计划，做预算，它的表格，它的工具都是全球统一的，你没有任何的理由可以改变它，如果你认为这上面有不妥当的地方，你可以给制定工具的人提出建议，但是新的工具没有发布之前，无条件的用老的工具，就这么简单。第四、统一标准，衡量标准必须，尺度必须是统一的，这样的话你能分辨出来，什么叫五分，什么叫四分，什么叫三分，做任何一个工作，标准必须是统一的，这样的话企业才会有一种公平竞争的一种环境，否则按照这样一个标准说这个人好，按照那个标准说那个人贡献大，最后没有统一的标准，最后员工会发现，这个地方没法待，我没有办法按照他的标准去做，我做的比他好，这是缺乏一个统一的标准。
怎么才能提高组织的智商，我们认为有三个，第一是员工培训，一个人的聪明在很大程度上，还要看在某个具体的岗位上，他是否掌握了他所需要的知识和技能。在学校里大家知道，学的那些东西到企业里用，可能90％都用不上，都需要根据这个企业，这个行业的特点重新去学习，尤其是技能，需要通过实战慢慢能够积累，像游泳一样，你在岸上看多少书不管用，只有到里面慢慢的体会找到感觉了，上升到一种技能，你就算学会了。第二要有战略规划，你公司一定要有方向，有目标，做任何事情，不是为了做而做，而一定是为了整个企业的发展。第三、就是知识的共享，刚才看到调查报告上，我们其实是很有同感，他所涉及到的几个问题，其实在我们这边，我觉得我们之所以能够推动几年，基本上都满足他几个条件，第一、推动知识管理是公司第一把手决定的，他认为这很有必要，所以他才能够强力的推动。另外一个就是我们有一套激励员工分享知识的一套体系。因为按照中国的传统理念都是这样，教会徒弟饿死师傅，都是祖传秘方，只有具备一套制度有激励措施的时候，他才愿意这样做，市场经济很简单，利益驱动，任何事情都是利益的平等交换，如果你让员工奉献，没有人愿意这样做，这不公平，市场经济，很重要的就是在利益驱动之下，实现这种平等的交换。所以一个员工，之所以愿意把他分享，他一定要有回报。我们很多人把这种利益驱动，看成是负面的词，其实你要想理解市场经济，首先要认同这样一个观点，市场经济就是一个利益驱动的经济。
第二个，我们来看看如何才能减少重复劳动，我们说不要重新制造车轮，我