企业在进行招聘时，可以在职位说明书中明确绿色议题，在企业描述中加入可持续发展战略，体现组织的环保文化价值观，向新入职人员提供有关可持续发展的政策和承诺。在招聘面试过程中，面试问题可以涉及企业绿色发展，以挖掘出在该方面具有潜力的应聘者(Gill，2012)。招聘职位应该体现明确的可持续发展意识，以使员工乐于从事环境管理工作、积极拓展环境管理方面的知识，并吸引有环保知识背景的员工，尤其是那些直接影响环保绩效的职位，更应该如此。
一些英国和美国的调查表明，毕业生和其他求职者往往会关注企业的环保绩效，并将其作为他们选择工作时的一项考虑指标(Wehrmeyer，1996；Stringer，2009)。实际上，有环保意识的雇主更容易吸引到偏爱绿色企业的员工，并能够增强员工的工作动机，在不断变化的市场中赋予员工竞争优势，从而吸引有环保意识的客户、供应商等，并减少人员流动性(因为人们大多愿意在这种组织中工作)，营造和谐的工作环境(Gill，2012)。
2.培训开发。培训是企业为了有计划地帮助员工获得与工作要求相关的知识、技能、能力等而采取的行动。企业的发展主要靠人推动，而对员工的培训能够增强推动力，促进企业的发展。
培训被认为是关键的绿色人力资源管理干预措施，与绿色人力资源管理相关的培训不仅能够增强员工的环保意识(Bansal和Roth，2000)，而且可以提高员工的核心技能，以及企业的生态知识水平和环保知识水平(Roy和Therin，2008)。另外，员工环保培训还可以带来很多其他利益，如促进员工对环保政策的服从、提高环保责任感、树立正面的公众形象、促进员工的自我激励以及对环境管理实践的参与等。
培训应该针对所有的员工，涉及所有的部门和领域，而不仅仅是相关部门和领域(Fernandez等，2003)，包括组织的高管团队(McCloskey和Maddock，1994)。一般来说，员工培训内容应专注于两个方面：一是环保制度和政策以及包含愿景和使命的文化方面；二是环境管理技能方面。在培训过程中应提高员工的环保意识、技能和专业知识，并关注员工有关环境管理的隐性知识，如企业环保方针和环保绩效等，或者为管理者开办专门的培训研讨会。
为了成功地进行培训，Wehrmeyer(1996)提出了环境管理培训的七个要素，即环境信息是简单且相关的；培训会议是简短的、非正式的和小群体式的；员工必须参与开放的主题会议；有必要注意在员工会议中谁是环境管理方面的领导者；把生态维度作为组织文化新的价值维度；评估培训对员工日常工作的影响。在进行环保培训的过程中，企业要将已经取得的环保绩效作为支撑，并注重保持创新性和主动性、运用灵活的培训手段等。
3.绩效管理与评估。企业一般是通过建立绩效管理系统来对员工的态度、行为和产出等绩效进行评价的。成功地进行绩效管理的关键是绩效评价的有效性。然而在绩效管理中纳入环保绩效管理则面临诸多挑战，首先是如何衡量绿色绩效，其次是如何获取员工的有效环保绩效数据。环保绩效评价必须与涉及特定环保目标的工作描述联系起来，如环境事件、环境责任、减少碳排放量和环保政策等。一些企业通过应用企业层面的环保绩效标准和绿色信息系统或者绿色审计来获取有关环保绩效的有用数据(Marcus和Fremeth，2009)。
为了保证环保绩效评价的有效性，环保绩效评价的计划、方法、标准和指标等因素必不可少。环保绩效评价计划可以指导员工取得企业所希望的环保绩效，同时保证企业环境管理工作的有效性，在计划中可以将绿色指标纳入绩效管理系统。企业可以通过绩效管理系统与各层员工沟通绿色方案，建立企业范围内的对话，管理者、员工都要明确绿色目标和责任，在环保绩效测量方面可以采用企业级指标来评估资源的获取、使用和浪费。企业可以利用信息系统来追踪资源的流动，并进行现场审计，以帮助员工发现问题，从而获得员工对企业环保绩效信息的反馈。管理者可以在绩效评价过程中纳入绿色产出目标，并针对没有实现的环境管理目标设立惩罚制度(Milliman和Clair，1996)。同时，管理者也可以鼓励员工说出与个人绩效评估相匹配的绿色目标和想法，并将这些想法以头脑风暴的方式集中起来，运用到下一步的绩效评估中。有效的绩效评估必须向员工提供有用的反馈，并支持企业环保成果的持续改进，尽量使每一位员工都参与绩效评价系统，并发挥其最大的作用。
4.薪酬与福利。薪酬制度是一种能够支持环境管理活动的强大工具，旨在吸引、保留和激励员工，鼓励员工知识、态度和技能的提升，以促进企业目标的实现(Gomez等，2005)。薪酬制度用于环境管理，即可称为环境薪酬。在环境管理中，企业可以利用基本工资结构来奖励有助于环保目标实现的员工(Brockett，2007)。有的企业的奖励机制是针对环境管理专门设立浮动薪酬。当员工的努力和改变使企业减少了废物，或者员工提供了实用的环保建议如使企业成本减少时，企业应该用节省下来的一部分成本来奖励员工。
以往关于环境薪酬和高层管理者的研究指出，环保绩效良好的企业会支付给CEO更多的薪酬(Berrone和Gomez-Mejia，2009)，而为高管的环保绩效支付报酬，比对其支付固定工资并偶尔对其环保行为进行奖励更有效(Fernandez等，2003)。一般来说，企业的薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬，企业提供非货币薪酬来奖励有助于环保目标实现的员工，包括提供带薪休假、停车场优先选择权、礼品券等，更能够激发员工的积极性(Govindarajulu和Daily，2004)。对于一线员工来说，非经济奖励更加有效。美国许多企业在环境管理方面对员工进行激励时，常常使用“认可奖励”，如在企业范围内给予表扬，每年对减少浪费的个人、团队和部门进行表彰，给相关员工参加环保集会和活动的机会等(Govindarajulu和Daily，2004)。当员工就本企业的环境管理提出意见或建议时，企业也可以给予员工适当的奖励，还可以通过技能工资奖励获得了绿色技能的员工(Renwick等，2012)。
5.员工参与。虽然高层管理人员在环境管理中具有非常重要的作用(Chen等，2014；Paillé等，2014)，但是如果没有员工的广泛参与，环境管理的效果就可能大打折扣。英国和美国的案例研究表明，增强员工授权，使员工心理上得到满足，有利于他们为环境管理提出更好的合理化建议，这对于成功实施环境管理意义十分重大(Kitazawa和Sarkis，2000)。Simpson和Samson(2008)对232家澳大利亚制造企业进行的调查显示，员工在环境管理方面获得授权的程度与环境管理绩效显著正相关，企业应当鼓励员工提供关于环境管理的合理化建议。