与住宅及其他楼宇投资有着根本区别的是，MALL投资成败的关键不仅仅只依赖于地段的优势和房产景气指数的上升，更重要的是还要视整个MALL的定位和管理的成功，南京时代广场位于南京新街口黄金地段，因缺乏准确的定位和有效的管理，六年多来一直萎靡不振，物业一再贬值。因此在一个大型的MALL业态内，如果缺乏由业主委托专业管理公司进行物业和经营管理，缺乏准确的定位和布局，业主的投资便会付之东流。
同时，MALL还十分讲究开业的一次成功率，屡开屡关的商业物业在短期内很难复苏，将直接导致MALL投资受挫，这也是投资型商业物业竭须关注的问题，而规避这种风险的根本措施乃是由业主共同委托专业的、有实践经验的和富有经营头脑的管理公司实施统一的物业和经营管理，委托统一管理也就成为投资型商业物业在日后运作过程中保值增值的决定性因素，只有这样才能完成MALL业态内投资型商业物业的这项突破性革命。
三、物管经管 必须双管齐下
物业管理和经营管理，必须紧密结合，针对实际，双管齐下，才能在MALL业态内共同形成合力，充分发挥作用。否则，不仅会因部门设置臃肿而增加成本，而且易因职责不清而互相推诿，导致管理效力下降。在一个偌大的MALL内，物业管理和经营管理，是“你中有我，我中有你”的联姻关系，处理各类问题，必须双管齐下，才能取得效果。
例如，作为经营场所，节假日在公共部位适时适度举行促销活动本应是一项正常的经营行为，但由于产权的多元化和主题的多样性，举行何类活动，占用多大场地，需要多长时间，则涉及到所有业主的共同利益，成为一项物业管理活动，因此需要经由业主大会讨论并制定公共部位的使用细则，通过物业管理规范所有的经营活动。
由于各行业的发展均有其内在的经济规律，因此在一个多元化和多主题的MALL业态内，餐饮业的管理专家无法打理百货营销，小商品城的经营能手欲提升休闲娱乐业的经济效益，也常常会显得一筹莫展。隔行如隔山，作为经营管理，在MALL内难以找到样样精通的万能管理专家，因此从更广泛的意义上讲，MALL业态内的经营管理从本质上说是一种宏观的行业管理，在一个多产权、多主题、多元化的业态内，与物业管理互相结合，双管齐下，也就成为必然的了。
四、组织架构 及时调整变化
在MALL的开发建设和开业后的成长过程中，管理公司的组织架构总体上可分为三个阶段：
1、开发建设期
物业管理和经营管理作为二个独立的机构，提前介入，按专业分工，独立开展工作。经营管理重于市场调研和营销定位、功能设置和规划布局，特别是在开业之前，招商和销售工作成为重中之重，几乎在项目立项阶段经营管理工作就应当进入角色。而从图纸设计开始，物业管理专业就开始进入MALL的前期筹建，根据MALL的多主题、多产权、多元化的特点，从物业管理的视角出发，对设计图纸和施工建议提出各类专业意见，以避免在开业后发生二次施工。
2、开业过渡期
通常，MALL均要经受自开业起一至二年的过渡期，此间既有管理公司与业主或商户在管理工作上的磨合，也有MALL的经营定位在面向市场后，经受的洗礼和考验，在此阶段，经营管理重在对不同的经营主题进行及时调整，物业管理紧随其后，以经营为中心配合开展各项专项治理活动，故此间经营管理与物业管理需进行组合，经营管理为主，物业管理为辅。
3、成长发展期
经过了过渡期的MALL，其经营定位和经营理念已被广大顾客所接受，经济效益逐渐提高，各主题都有了各自固定的消费群和回头客，MALL的管理重心逐渐被物业管理所替代，大面积的招商工作日渐稀疏，故在物业管理旗下设置一个招商部，负责零星的铺位调整，以及日后合同到期前的招商工作，已经应付如裕。如今日的上海港汇广场，便是一范例。
五、业主公约 应当度身定制