在这种分配方式下，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力，按劳分配成为表面形式。
4.3.2 薪酬与个人业绩基本上没有联系
薪酬体系没有和个人业绩挂钩，奖金的发放只与公司业绩挂钩。公司缺乏对员工的考核，并不是按照员工的业绩表现来发放，减少了奖金的激励效果。在实际操作中，没有完的考核制度，考核工作流于形式，将活的部分工资当成每月必发的工资，使活的部分活而不动，干多干少一样，无法调动员工的工作积极性，使薪酬的激励机制几乎失去作用。
4.3.3分配方式比较单一，长期激励不足
如果对员工的长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为公司的长期发展和长远利益着想。从目前状况来看，资本要素、管理要素、技术要素未能参与薪酬分配，人力资本的价值还未得到体现。
4.3.4 薪酬管理制度未能体现应具有的的倾向原则
薪酬制度未体现向知识密集、技术含量高、责任价值重的重要岗位和关键岗位倾斜的原则。由于实行按品位分类的职务工资制，在薪酬分配中职务重于专业的“官本位”思想的影响下，直接结果就是导致I公司很大程度上存在脑体倒挂的问题，这误导了公司一些专业技术人员和高级管理人员的职业生涯方向，间接伤害了这些专业技术人员和高级管理人员的感情和积极性，一定程度上导致了企业的人才流失。
4.3.5 未考虑劳动力市场的供求关系及工资水平
具体表现在，关键岗位和重要岗位的工资缺乏市场竞争力，而简单劳动岗位工资明显高于市场价位，造成D公司一方面人工成本居高不下，一方面又难以实现“适当的待遇留人一。随着外资企业的大量涌入，市场对专业技术人才和专业管理人才的需求加大，D公司必然面临着严重的人才流失问题，造成人力资源的逆淘汰。总之，D内燃机配件股份有限公司现行的薪酬制度，对内不具有公平性，对外不具有竞争性，起不到吸引、留住、和激励员工的作用，与现代企业制度和市场经济不适应。
4.3.6 薪酬管理问题的原因分析
4.4 绩效考评问题
绩效考核并不完全是一个理性的过程，考核者和被考核者往往都对考核的目的要求不同，考核者关心的是如何利用绩效考核实现自己或团队的目的；被考核者关心的是如何得到好的评分，如何通过绩效考核得到更多利益。绩效考核结果往往与各种物质和非物质利益挂钩，如果绩效考核出现偏差，必然会误导员工，取得适得其反的效果，可能引起各种利益冲突，降低公司经营管理的效率，打击员工的积极性，引起员工的抵触情绪，引发员工之间的矛盾。公司在绩效考核中主要存在以下问题：
4.4.1 绩效考核体系设计不科学
首先，考核目的不明确。有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，并非管理的目的。
其次，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分时存在一定的随意性，人为操纵可能性强，致使考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。
再次，考核的内容不够完整，难以量化考核。考核内容不能涵盖全部的工内容，往往以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。考核内容上主要集中在两方面一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为公司创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。
4.4.2 绩效考核的角度单一
在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，甚至引发上下级关系的紧张。
4.4.3 考核结果无反馈
一方面，考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。这样被考核者无从知道自己哪些方面得到满意和肯定，哪些方面需要改进。另一方面，考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，未能真正了解人力资源绩效考核的目的和意义，缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，造成考核资源的浪费。
4.4.4 考核者心理、行为上的错误
考核者在对员工的绩效进行评估时，往往出现由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。考核者往往出现光环效应、偏松或偏紧倾向、平均倾向、近因效应、成见效应等错误。
4.4.5绩效考核问题的原因分析
4.5 企业文化问题分析
艾天电池有限公司是韩国独资企业，公司绝大多数员工都是中国人，可是公司文化仍然具有十分鲜明的韩国文化特点，具有浓重的韩国总部公司管理风格。这样，就必然会存在种文化的交融与冲突。
4.5.1 公司讲究“长幼有序，等级森严”
公司组织内部等级观念森严，职位秩序自上而下等级繁多，且不同程度地讲究论资排辈，并且上下属之间地位有明显区别，上级具有绝对权威，下级被要求无条件尊重以及顺从上级。但是大部分中国员工比较认可上下级之间关系的平等、组织的扁平化、更多的授权等。两种文化之间的差异影响到员工在工作中表
现出来的处理问题方法的差异。一个比较明显的影响是员工与上级以及同事之间的沟通问题，森严的等级必然会导致信息不对称以及沟通的不顺畅。韩国的公司文化通常要求员工就算在工作中对上级有不同的意见也不能直接在会议上直接向上级表达，它认可的是顺从与执行。这些可能导致员工消极的反应和引起上下级之间关系的不融洽。
4.5.2 对忠诚度的要求
韩国的公司文化因为受儒家文化“忠诚”的影响，要求员工把个人利益与公司利益联系在一起，要求忠诚稳定，把公司当家，希望员工长期稳定为公司服务。所以在韩国总部公司，公司人员的流动率很低。但是北京是一个职业流动性很大的城市，“跳槽”对年轻人而言更是一种时尚以及个人价值上涨的台阶。公司的年轻人不认可在同一个公司连续服务多年的思想，他们喜欢不断地挑战新事物。这样就导致在以年龄、工龄及人情关系作为重要的晋升依据以及有终身雇佣制观念的韩资公司，“跳槽”现象则表现得更为突出。
4.5.3 总部对公司的严格控制，导致员工不满
尽管 I公司具有独立法人的资格，但总部公司的严格控制，致使A 公司在人事、业务方面都依附于总部，受到很大程度的压制。另一方面，总部派来的韩国经理根据自己的主观意愿强制干预一些其他部门或不符合组织规则事项，也导致许多员工不满。
这样从企业文化的角度讲，一方面是韩国企业文化中一些优点对中国员工产生的思想冲击，让他们改善自己的工作方式，形成更好的工作态度，例如严谨性、忠诚性等。另一方面则是文化的差异带给中国员工对韩国企业文化的不适应与不理解，从而使中国员工在适应文化的过程中出现思想和行为的变化。
第五章 解决方案
5.1 改进招聘系统
要改变公司的招聘现状，必须建立较完善的、符合公司具体实际需要的招聘体系；建立长期的用人规划，制定人力资源招聘计划；加强招聘与公司战略的联系；不断调整和优化招聘流程；限定公司各个部门的职责范围的同时加强它们的协作；树立招聘营销观念，借助招聘来表现公司形象和推广公司文化；制定明确而合理的选聘标准，依照工作说明书，缩小筛选范围，确定关键考核点，鉴别主要才能；进行及时规范地招聘评估。只有这样，公司的招聘达到可预见、可控制和可量化，加强招聘工作的计划性、规范性和科学性，确保人才的质量，促进公司战略目标的实现。
人力资源管理必须以组织战略为导向，并支撑组织整个战略管理过程。因此，招聘实践活动也必须在组织战略的指导下进行，并为组织实现战略目标服务。构建招聘系统包含两个相互联系的系统。处在外层的是企业的战略系统，它是招聘系统存在的前提；处在内层的是企业招聘系统的核心，主要包括构成招聘系统的三大体系：观念体系、流程体系和机制体系。观念体系包括招聘理念、招聘原则和招聘目标；流程体系包括招聘计划流程、人员招募和人员甄选三大流程体系；机制体系包括成本控制、风险防范、人才吸引、人才甄选和反馈评价等机制。在招聘系统的外层是人力资源管理其他系统以及组织的战略体系。战略体系包括企业使命、愿景、任务、战略目标以及企业的核心能力和价值观念等，是招聘系统设计的出发点和依据。
5.1.1编制科学的招聘计划
员工招聘是一种有目的、有计划的企业行为，临时“招兵买马”不仅会消耗大量的人力物力，有时还不能找到合适的人选。员工招聘计划是企业人力资源规划的重要组成部分，其内容主要包括：人员需求清单（招聘的职务名称、人数、任职资格要求）、招聘信息发布的时间和渠道、招聘小组人选、应聘者的考核方案、新员工的上岗时间、招聘费用预算及招聘信息发布的内容等。认真做好员工招聘计划工作，可以为企业的人力资源管理提供一个基本的框架，为员工招聘工作提供比较客观的依据，减少乃至避免人员招聘过程中的盲目性和随意性，实现企业内部人力资源的优化配置，为企业调整生产规模和组织结构等提供可靠的人力资源保障。这样不仅能保证和提高员工招聘的质量，还能有效地降低招聘成本，提高企业效益。
I公司的高层管理者应充分认识到有计划地进行员工招聘的重要性，并积极组织协调相关部门做好员工招聘计划的编制工作。公司的人力资源管理部门应根据公司的发展战略规划和生产经营需要，定期对公司的人员需求和供给状况进行科学的分析和预测，并依此制定相应的员工需求计划。同时，要在科学编制工作岗位说明书的基础上，根据公司的人力资源净需求以及用人部门的发展需要，对拟招聘的岗位名称和任职要求、招聘渠道、时间限制、招聘费用等因素作出详细