的计划，从而确保公司能在需要的时候和需要的岗位上招到所需要的员工，避免因经常性的人员短缺影响公司的正常经营。
5.1.2 制定明确的招聘标准
明确的招聘标准是企业招募到合适人才的重要前提。Z公司在进行员工招聘之前，要制定出明确的招聘标准，做到以下几点：首先，要采用科学的方法对各个岗位进行分析，确定岗位的工作内容、操作流程以及对工作人员的素质要求等，制作岗位说明书，并以此为标准开展招聘工作；其次，要让公司的用人部门参与到招聘过程中来。由于招聘活动最终的成果是招募到合适的人才为用人部门所用。因此，用人部门对招聘标准的了解程度远远高于人力资源部门。在制定招聘标准之时，人力资源部门要注重与用人单位的沟通，使负责招聘的人员更加明确招聘标准和要求；再次，在招聘过程中，人力资源部门也要与用人单位紧密配合，帮助招聘人员更好地把握招聘标准，作出科学的选人决策，减少选人失误。
5.1.3 规范员工招聘程序
员工招聘是从企业内部岗位空缺到应聘者正式进入组织工作的整个过程。 首先，根据企业的人力资源规划，掌握有关人员的需求信息，明确岗位空缺，制定招聘计划包括：招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等。
其次，根据招聘的需求制定招聘策略。需要考虑企业通过何种招聘来吸引应征者的数量，企业在多大的地域范围进行招聘，确定恰当的招聘时间，采用什么样的方法来吸引应聘者等等
再次，要使用恰当的方法筛选员工，应该根据职位说明书的要求的知识、技术和能力来判断候选人员的资格，根据岗位需要采用多种招聘手段：半结构化面试(主要把握应聘者的整体情况，包括能力、经历、性格特征)、心理测评(思维能力、人际取向、发展动机以及部分行为风格等)、笔试(主要针对部分专业性较强的岗位)。
另外，公司有必要进行招聘评估，评估要从人员数量、质量招聘效果等方面进行，用不同的招聘方法和渠道招聘所产生的效果大大不同，用不同的招聘方法招聘的员工可能会表现出不同的工作绩效、流失率和缺勤率等
5.2 构建完善的员工培训体系
现代人力资源管理的一个重要理念就是企业不仅要最大限度地调动员工的积极性，提高人力资源利用效益，而且应该为每一位员工都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种理念得到强化的一个信号就是，企业组织越来越多地注重员工职业生涯设计，借以指导员工形成与企业发展战略相一致的较为现实的职业目标，并为这一目标的实现提供帮助和机会。
5.2.1 做好培训需求分析
员工培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对企业及员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需求培训及培训内容的过程[16]。对企业而言，培训需求分析既是确定培训目标和设计培训计划的重要前提，也是进行培训效果评估的基础，整个是培训工作的首要环节。I公司可以综合运用观察法、问卷调查法、面谈法、阅读技术手册和记录以及专家访谈等多种方法[17]，认真做好员工的培训需求分析，以减少培训的盲目性，提高培训的有效性，并从以下三个方面着手进行： A、组织分析
企业培训需求的组织分析主要是通过比较分析企业完成经营计划所需要的知识、技能情况与企业目前状况之间的差距，来确定企业培训需要什么样的培训课程， 并通过对企业的发展目标、组织结构、管理政策、绩效状况和内外部环境等因素的分析，准确地找出企业目前存在的主要问题及其产生的根源，以确定培训是否能有效地解决这类问题。企业培训需求的组织分析涉及到对培训计划产生影响的多个方面，主要包括对企业发展目标的检查、企业现有资源的评估（如是否有合格的培训实施者、足够的资金以及合适的培训环境等）、企业特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析企业的绩效和特质的基础上，确认绩效存在的问题及其成因，寻找可能的解决办法，从而为企业培训部门提供决策参考。 B、任务分析
企业员工培训的任务分析是根据员工的工作说明书或某一具体的工作任务来确定在培训中需要进行强化的知识、技能和行为方式等，以帮助员工发现存在的差距，弥补不足，更好地完成工作任务。员工培训任务分析的目的在于弄清楚与绩效问题有关的工作的详细内容、标准以及完成工作任务所必须具备的知识和技能等，其最终结果是对有关工作活动的详细描述，这也是以后设计和编制相关培训课程的重要资料来源。 C、员工个体分析
员工个体分析是从培训对象的角度来分析培训的需求，通过分析员工个体的现有绩效状况与企业期望值之间的差距，从而确定需要培训和应该接受的对象以及培训的具体内容和方式。员工个体分析的侧重点是评价企业员工的实际工作绩效以及工作能力等是否符合企业目前和将来的发展要求。 5.2.2 抓好培训的组织管理工作
在前期培训需求分析的基础上，I公司的人力资源管理部门应科学制定员工的培训计划和培训方案，包括培训的具体对象、培训师的选择，培训预算、内容、
方法、时间和地点等内容。一是在培训对象和时间的选择上，应根据培训需求分析的结果和企业的工作需要，有重点、分批次地进行，而不是全体员工都要在同一时间参加培训，尽量减少对企业正常工作的影响；二是应精心挑选合格的培训师来进行培训。要强调的是培训师的选择不应拘泥于企业内部，而是要根据需要适当地从企业外部挑选一些水平高的培训师，以提高培训效果；三是应在公司财力许可的情况下，加大培训的投入力度，选择好的培训师，大力改善培训的硬件条件，为培训的实施提供保障；四是在培训内容和方法的选择上，要遵循实用性的原则，员工需求什么就培训什么，而不要赶时髦，照搬其他企业的做法。培训也并非一定要采用讲课的形势，案例分析、课堂讨论、电影教学、角色扮演等对于员工技能的提高和知识的获得都有很好的效果，而且根据培训目标和培训对象的不同，采取的培训方法也应有所差异，以增强培训的针对性，有利于取得良好的培训效果。同时，在培训的实施过程中，要加强考核管理，既要考核员工的出勤率和实际参与情况，同时也要考核培训师的工作状态与实际效果，并将员工的培训表现与年终奖惩相挂钩，以调动大家的积极性。
5.3 构建完美的薪酬管理体系
经营企业首要的是经营好人力资源，而经营好人力资源首要的是做好薪酬管理。薪酬是激励员工的重要手段。合理而且具有吸引力的薪酬体制不但能有效地激发员工的积极性，促进员工努力去完成工作目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的环境中吸引和保留一支素质良好并且具有竞争力的员工队伍。
5.3.1 做好薪酬管理的战略规划
在选择一种工资制度的时候，企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略。薪酬管理应服从于企业的经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策，即薪酬管理必须能够支持企业的经营战略与企业文化。I公司在经营中应采取成本领先战略，因此公司在薪酬水平上实行市场追随政策，在薪酬结构上提高奖金在薪酬总额中的比例，从而达到控制成本的目的。同时为了吸引和保留高素质、高水平的技术人员来进行产品和技术的创新，对于这部分人员实行高于市场水平的薪酬政策。
5.3.2 建立职位薪酬体系，确保内部公平
所谓职位薪酬体系，是指先对职位本身的价值作出客观评价，然后根据评价结果赋予职位承担者相应薪酬的一种薪酬管理制度，职位薪酬体系实现了以岗定薪、岗变薪变，体现了能力的差异，做到了真正的内部公平。 建立职位薪酬体系需要经过三个步骤：
A、工作分析。这是确定薪酬的基础。工作分析由职位描述和工作规范组成，
通过访谈、发问卷、观察或工作日志等方法分析完职位并编写出职位说明书。 B、职位评价。在工作分析的基础上进行职位评价，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献大小进行评价，然后根据这种评价再结合外部劳动力市场中其他企业的薪酬水平来决定这一职位的实际薪酬水平，从而消除企业中原有的以职务或职位头衔划分职位等级的做法。
C、建立合理的薪酬结构。依照职位评价结果，将所有的职位按点数高低排序，建立职位等级结构后，按照公司中的职位数量多少和职位之间的差异大小，利用自然断点法把公司中所有的职位划分为若干个等级，再结合外部市场薪酬调查的数据确定每个等级薪酬水平的上下限，最后具体到每一名员工薪酬的计算时，则要把其职位评价得分、个人资历和绩效综合起来进行考虑。
5.3.3通过薪酬调查，确保薪酬水平的外部竞争性
目前薪酬体系缺乏外部竞争力的一个主要原因是由于薪酬调查的缺失，没有及时根据市场变化调整薪酬水平。公司应该对本地区、所在工业园区、本行业、不同行业同样性质的岗位的工资进行调查。通过薪酬调查结合外部市场水平调整公司薪酬水平和结构，将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的薪酬提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近的一些简单操作服务类岗位的增资幅度，这样既有利于实现内部公平，又有利于公司薪酬的外部竞争，保证对员工的吸引力。对于骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪以吸引和留住核心员工，这是因为普通员工流失之后随时可以通过招聘轻松补充，但重要的、核心的员工一旦流失，对公司将会产生不可估量的损失。 5.3.4 加大绩效考核力度，使薪酬与绩效考核紧密联系
公司制定科学化、规范化、定量化的绩效考核体系。健全考核组织、明确考核标准，把考核结果与薪酬直接挂钩。从而消除原有考核体系中存在的平均主义与形式主义，建立以业绩为导向的激励机制。在新的考核体系各项指标设置中，除了能全面衡量员工的工作业绩外，还要设置一些有利于公司长远和均衡发展的指标。通过利益共享，使员工更加关注公司的整体经营绩效和长远发展目标。
5.3.5 奖惩分明、重奖重罚
对公司有重大贡献的员工，要实行重奖。这样做一方面提高员工的收入水平；另一方面，对员工也是一种有效的激励方法。既要有正面的强化，也不能忽视反面的强化。对绩效差的、完不成工作的、出现重大失误的员工，就应该及时给予一定的经济惩罚，起到警告本人提醒他人的作用。只有正反两个方面同时进行强化，公司才可以按照公司的要求对员工行为进行塑造。
5.3.6 改变传统单一的福利模式
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要。福利系统设计得好，能给员工
带来方便，解除后顾之忧，增加对单位的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出。公司应采用弹性菜单式福利制度，根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择一定的福利项目组合。这种福利模式既满足了员工的需求，又有效地控制了福利成本，使福利起到了其应有的激励作用。通过满足员工对福利的要求，提升公司的竞争力。
5.3.7增加员工对薪酬管理的参与度
员工薪酬采取严格的保密制度。但就公司战略对公司薪酬管理的要求来看，薪酬管理可以相对开放一些，增加员工的参与。个人和组织对薪酬的目标截然不同：员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现；而组织为了有效利用资源和降低运营成本却希望以最小的投入换取最大回报，两个目标之间存在较大差距。目前公司薪酬管理强调集权化，员工参与度低，为了能够达到两个不同目标之间的平衡点，组织在制订薪酬体系时，有必要通过合理程序让员工参与薪酬系统的制订。另外，薪酬的保密制度可以实行薪酬的半保密，即月终表现公开，员工薪资保密。实行薪酬的半保密可以让员工了解本身的工作表现，同时明白自身与排档的差距，起到互相促进、监督的作用。
5.4 健全绩效评价机制
5.4.1 确定科学的评价指标、标准和周期
员工绩效评价是企业人力资源管理的核心职能之一，是保障企业内部管理机制得以有效运转、实现企业各项经营目标所必需进行的一项管理活动。为了达到绩效评价的目标，评价指标、标准和周期的选择至关重要。评价指标明确了企业员工的绩效评价的具体内容，评价标准给出了区分绩效优异者和绩效一般者的尺度，而评价周期则表明企业多长时间进行一次评价。
在绩效评价指标的设计上，I公司要改变以前评价指标不明确、操作性不强等问题。如对一线生产工人的评价，仅仅评价其行为态度是远远不够的，也不好衡量，而应根据工人的岗位特点，在坚持定性评价的同时，更加注重对其工作“量”的方面的评价，如可选用出勤率、劳动生产率、产品合格率等指标进行定量评价，这样不仅使评价工作更具有操作性，而且可以调动员工的积极性；对于管理人员的评价，应以“行为态度”方面的定性评价和以结果为导向的定量评价相结合；对于评价标准的确定，公司应参照同类企业的做法，并根据员工的岗位说明书进行。评价标准要适度，过高会让员工感觉难以实现，失去进取的动力，同样如果过低，也难以调动员工的积极性和提高企业的经营业绩；此外，在确立评价周期时，也要根据各个岗位的特点有差别地进行，不能搞一刀切。对于一线生产工人，其绩效产生的时间短、时效性强，评价周期应短，一般以周、半月或月等为单位。而对于管理人员的评价，周期应相对较长，可以季或半年作为一个周期，以避免