管理人员的短期行为。
5.4.2 加强评价流程管理
在绩效评价中，评价者是决定评价结果可靠性的重要因素之一。评价者由于受到各种主客观因素的影响，往往会产生晕轮效应、近因效应和偏见效应等，从而影响评价结果的客观性和公正性。因而，I公司应精心挑选那些思想政治素质高、业务熟悉、办事公正的员工作为评价人员，并考虑到评价人员来源的广泛性和代表性。在正式评价前，要对评价人员进行系统的培训。通过培训，提高评价人员对绩效评价重要性的认识；指导评价人员认真学习绩效评价的内容和各项评价标准，使其充分了解整个评价流程；对评价人员认真讲解各项评价指标的具体含义，使其能有效把握对评价对象进行观察的关键点，提高其观察和判断能力；让评价者知晓绩效评价过程中可能会出现的问题及其后果等，并尽量避免这些问题的发生。
同时，在绩效评价过程中，要加强对评价过程的管理。一方面要充分尊重被评价者的主体地位，发扬民主，让其真正参与到评价中来，而不是走形式、走过场，以提高评价结果的客观性和可接受性；另一方面，就是要加强对评价人员的监督，防止出现暗箱操作、“一言堂”等不公现象，增强评价结果的客观性。此外，绩效评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。公司应在绩效评价完后向被评价者提供反馈信息，以帮助被评价者看到自己与岗位要求或者是与其他业绩优秀员工之间的差距，激励其提高自身的能力和业绩水平，这也是进行绩效评价的根本目的。对于对自己的评价结果有意见的员工，公司也应提供正常的申述渠道，让其能充分表达自己的意见，并在综合评定后对原先的评价结果做必要的调整，以让员工能更好地认可和接受，并将其作为最终的评价结果。绩效反馈可采用以下几种方式：一是书面通知，即由公司的人力资源管理部门将绩效评价结果以书面形式反馈给评价对象；二是进行反馈面谈，一般可由被评价者的上级、人力资源管理人员或者外部专家根据绩效评价的结果，当面向被评价者提供反馈信息，帮助被评价者分析自己在哪些方面做的比较好、哪些地方还有待改进以及如何改进等。
5.4.3 充分应用评价结果
企业员工绩效评价结果的充分、合理应用是实现评价目标、促进企业和员工共同发展的重要要求。I公司应改变以往的做法，首先就是要在评价结束后与员工进行绩效反馈面谈，让其了解自己的绩效情况，并一起探讨未来的努力方向，激发员工的自我管理和自我提高意识，以改善其绩效；其次，要将员工的绩效评价结果与员工的薪酬有机结合，对于绩效优异的员工，要加大加薪幅度，而不是与其他员工一视同仁。而对于绩效达不到公司要求的员工则应暂缓加薪甚至降
薪，以起到鞭策作用；再次，要将评价结果与员工培训相结合，通过将评价结果与公司的绩效要求相比较，找出员工的绩效差距，为公司制定员工的培训计划提供科学依据，提高员工改善绩效的能力；最后，要将评价结果与员工的岗位聘任管理相结合，对于绩效优异的员工，可优先考虑其晋升，甚至破格提拔到主管岗位。而对于绩效不佳的员工，可根据具体情况，对其进行培训、调岗甚至降职和辞退，促进员工的岗位流动，激发员工活力。
5.5 企业文化的本土化建设
企业文化建设的根本目的是为了提升企业的生存能力和竞争能力。企业文化不是企业经营管理之余的无关紧要的点缀，而是企业持续生存的关键保障，是企业竞争能力和企业绩效提升的根本动力。先进的企业文化，是公司在长期生产经营和改革发展中倡导、积累、筛选、提炼形成的，是公司生存和发展的内在动力，是规范公司和员工行为的软约束，是提升公司形象、增加公司价值的无形资产，是公司核心竞争力的形成要素和重要组成部分。I公司要想在中国长足发展，应实行企业文化的本土化战略，建立先进的中国化的企业文化，实现企业文化的本土化建设，真正有效地实施跨文化管理，充分发挥跨文化管理的潜在优势，实现文化融合的理想结果。
5.5.1 培育共同的企业价值观
企业价值观是一种以公司为主体的价值取向，它是指公司内部的绝大多数人共同认可的价值观念。具体来说，公司价值观是公司在追求经营成功的过程中所推崇和信奉的基本行为准则。是公司经营者刻意追求的结果，是公司长期经营活动的历史沉积与总结。中韩两国存在的文化差异主要是以价值文化为核心的社会文化的差异。在韩资公司中，来自不同国家的员工有着不同的公司价值观，员工对对方的文化给予尊重和理解，以平等的态度进行交流。在此基础上寻找两种文化的结合。当员工有共同的公司价值观或价值系统时，会形成一种相当稳定的思维框架和行为规范体系，指导员工的行为避免文化冲突。
5.5.2 培养参与、协作的公司精神
公司精神是公司全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度和思想境界。参与管理既可以帮助员工进行自我发展规划以及自我管理，同时也可以增加员工对公司的归属感。协作是现代公司必须强调的重要内容，公司应当通过工作后的聚餐、出游、举办公司文娱活动等形式来增进韩国员工与中国员工之间的感情和协作精神。
5.5.3 改善管理风格
韩国管理者应当根据中国员工的特点以及整体文化氛围进行柔性管理，不能
硬搬硬套韩国的管理模式。
A、建立适应公司发展的公司领导体制。建立包括中国中层管理人员在内的集体决策机制，避免只有韩国管理者进行决策所带来的片面性的缺陷，另一方面可以让更多的员工参与决策，让他们获得更多的权利，从而使他们在工作中获得更多的满足感以及对公司产生更多的归属感。
B、建立有利于信息快速传递以及有效沟通的公司组织结构。公司应当改善其原有的“等级森严、论资排辈”式的组织结构，构建适应市场发展的扁平化组织结构。这样一方面可以减少由于沟通的不顺畅带来的摩擦成本，另一方面可以让员工在工作中获得更多的授权，增加他们的工作积极性。
C、 构建人性化的公司管理制度。中国是一个讲究“人情味”的国家，公司大部分员工都是外地到京打工人员，他们在工作中更需要在公司中获得归属感以及人性化管理。韩国领导应当在工作与生活中融入中国员工，了解他们的需要与工作中遇到的难题，增进与员工的沟通，增加员工对公司的归属感。
5.5.4 建立适应本土环境的公司行为以及人际关系规范
公司要做到让本土员工认同公司文化，应当将公司的理念、价值观贯彻在公司的日常运作中。要做到让员工从人际关系、语言规范到个人仪容都严格按照规范行事，很大程度上依赖有效的培训。对员工的培训内容除了现有公司文化的培训还有跨文化的培训。
A、公司可以通过培训引导员工适应本公司文化。员工是公司文化建设和实施的主体，公司应当积极引导员工提升自己对这种公司文化的认可而不是被动接受。这就需要公司引导员工以正确的、包容的心态，从多个角度客观看待公司文化。公司可以组织一些促进交流的会议，让员工了解韩国公司文化与本土文化冲突中对员工自身发展有促进作用的因素。让员工认识到他们应当在工作中尽量做到扬长避短，学习优秀的公司文化。在对文化有不适应的时候应当积极调整心态或通过沟通的方式进行磨合。同时公司应引导公司内非正式组织行为，使其对公司发生积极效用。
B、 跨文化培训则可以加强人们对韩国文化环境的反应和适应能力，促进韩国与中国文化背景的人之间的沟通和理解。没有高效的沟通，管理是不可能的。19因此要把韩国员工和中国员工集合在一起进行多种文化培训，通过文化认识、语言练习、跨文化沟通及跨文化冲突处理技巧等方式增进彼此的了解。跨文化培训一方面可以帮助韩国经理了解与学习本土的文化特征，同时也可以促进中国员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内部良好稳定的人际关系；保持公司内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司凝聚力。
5.5.5 建立企业文化的沟通传播网络
在韩资企业里，要解决企业文化差异冲突问题，首先就要解决沟通问题，以使企业文化更好、更形象地渗透到员工的思想中。要理顺沟通关系，扩展沟通渠道，在公司内部建立完善的沟通网络。因此，企业文化传播网络显得尤为重要。想让员工认可企业文化，首要的是要让他们熟悉、了解企业文化。为此，公司需要不断宣传公司的文化，让员工在耳濡目染中认可它，接受它。曾有国外学者把文化作为“对付模仿的最有效和坚固的堡垒”这种难以模仿在于，文化有利于产生企业间的差别，产生企业独特的竞争力。在这个意义上说，使企业文化形成了企业核心竞争力。综上所述，要提升在I公司的企业文化建设，促进员工对I公司文化的认可，打造企业核心竞争力，需要公司积极进行企业文化的本土化战略，实施韩国企业文化与中国本土文化的整合。