视对成熟人才的招聘和使用，导致企业素质偏低。（3）人才结构单一，缺乏互补性。（4）人才选拔不畅，企业内部人才竞聘的机制没有建立或不完善，存在很严重地论资排辈现象。若不及时解决则很难留住人才。（5）不能团结人才。一方面，许多民营企业没有采取股权分红等一系列措施，使管理层都成为与整个企业血肉相连的一部分，这对民营企业来说，是一个很大的失误。另一方面是企业缺乏一种有凝聚力的企业文化，不能用认同的文化的力量将众多人才团结起来，没有使人才形成一种荣辱与共、共同发展的团队精神。（6）没有真正用好所有人才。重进不重用。许多企业对人才的引进，非常重视质量关。把住质量关固然重要，但更重要的是引进人才后能否重用，让他们发挥才能。我们有一些企业也引进了不少人才，但效果并不好，没有让他们发挥作用，施展才能。结果造成了人才跳槽，给企业造成了损失。 （7）不能知人善任。由于许多民营企业是一种家庭式企业，所以用人上比较注重亲情关系，不重用外来人才，使相当的家庭企业人心涣散，离心离德，导致企业人力资源内耗，效益下滑，企业难逃被淘汰的命运。
2、案例
2000年11月2日，在四年内一手将创维的销售业绩从7个亿做到43、3个亿的原创维中国区域销售总部总经理陆强华，发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》。这封公开信将他个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开，陆强华本人则携创维150多号人马（其中有11位原创维片区经理，20多位管理层上的核心干部）集体跳槽至“目前行业内最差的企业”陆强华语——高路华。至此，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政 这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。
1996年，黄宏生两赴上海，找到陆强华，时任上广电副总经理兼销售中心总经理的陆强华，与创维一拍即合，因事业上原因而辞职的陆强华随黄宏生南下东莞，黄宏生给陆强华的目标是异常明确的：进入彩电销售的前五名。
创维在1996年前的销量是40万台，排名10名后，富有实际营销经验的陆强华，在创维的4年，业绩是有目共睹的：1996年实现销售15亿元；1997年调整市场，约束大户行为，实现销售22亿元；1998年陆开始细分市场，创维开始重视终端，大事网点扩建，当年建分支机构71个，实现销售32、5亿元；1999年在创维扩大网点时，陆推行会员制，将与经销商的关系演进为长期利益合作关系，当年实现销售43、4亿元。
4年间，从8000万元利润做到3个亿，陆强华把创维的排名做到了“董事长的目标”内，为何遭弃?陆强华强调有一个是关于企业深层次原因，无法向我透露，但黄、陆分歧却是存在的。
在规模、效益与排名之间，“董事长不满意之处是在与王牌比较，我认为现阶段，创维不可能超越TCL，因为从资源的占有、竞争的实力各方面看，我们都不该去争一个第三，而是做运作质量高对第三有威胁的老四、老五”。陆强华在公司内部的会议上，就规模问题，与黄宏生有过多次争论。
陆强华的能力是黄宏生给过高度评价的，陆不但完成了黄的考核指标，而且建立的集权制营销体系，使创维的坏账率十分之低，4年销售额过百亿，共有坏账才1000多万，此点，上市时香港方面给予高度评价。
与TCL相比，黄越来越不满意创维的营销，而在陆看来，从外部大环境、生产资料等方面，创维与TCL是有差距的，但在企业独有的竞争力方面，创维并不输于王牌，他感觉要看到自己的长处，摆正自己