物流管理专业论文
硕士学位论文第２章理论基础
实施新流程：新的流程是否可靠、方便、完善，还有待于这一阶段的检验。在ＢＰＲ实践中得到的经验是：在此阶段，工作方式的变革容易产生一些困惑，需要通过管理层、项目组和员工之间的广泛沟通来消除矛盾。例如，烟草公司在实施ＢＰＲ的过程中，由于改变了工作方式，引起了采购部门和财务部门的争议，双方都认为应当由对方来输入一类单据。最后，实施小组的负责人从物流的合理性考虑，决定由采购部门输入。经过一段时间的训练，终于使得员工熟悉了新系统，结果工作效率得到很大提高。
流程评估：业务流程重组结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标。
持续改善：一次ＢＰＲ项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变。按照这里提出的步骤，ＢＰＲ可以有规划地进行。但是，这并非成功的保证。ＢＰＲ类似一个乐队以一个全新的风格演奏一支乐曲，既要大胆创新，又要小心谨慎。不少企业却是大胆有余，谨慎不足，难怪哈默认为美国企业７０％的ＢＰＲ都是失败的
２．２业务流程重组成本分析
从某种意义上讲，流程重组就是企业的一种组织变革，其中必然要涉及到组织机构的变更，人员的增减和培训，相关设备及基础设施的建设，重组失败损失等等，无一不牵涉到资金，这就是流程重组不得不考虑的一个方面，即成本问题。
流程重组是一项活动，其中既有人力的投入也有物资的消耗，当然有些消耗是很容易计算出来的，可大部分活动是无法计算和估价的。另外其产品往往也是无形的，无法简单的按照数量多少来计量，而且其效果也不可能在短时间内显现出来。所以流程重组的成本计算就不能简单的按照传统的成本核算方式进行。
“作业消耗资源，产品消耗作业＂，这是美国学者ＲｏｂｉｎＣｏｏｐｅｒ和ＲｏｂｅｒｔＫａｐｌａｎ于２０世纪８０年代提出的全新的成本核算思想，它完全不同于传统的直接以产品数量为基础的成本分析方法。这种思想认为，产品成本的产生源于作业的消耗，而并非与资源直接相关。所谓作业就是企业为获得产品或提供劳务而进行的活动。其实质目的就在于使产品增值或产生顾客价值。显然，有些作业是不能增加产品或顾客价值的，这称为非增值作业，或称为冗余作业，反