案例研究分析
佳通公司营销渠道管理案例研究
三角，上海双钱和黑龙江桦林）在轮胎市场上驰骋风云，佳通公司只是一个初出茅庐的小孩子，谁也瞧不起他（就是这样一个不起眼的小孩子，通过自己的努力，在８年后荣登中国轮胎行业产销量第一的宝座）。因为不论是品牌知名度还是影响力都不及４大家族，在这样的情况下如何进行销售呢？通过市场调研，最终发现公司在目前这种情况下，需要借助外力来迅速打开市场，因此，在每个省会城市选择一家，在当地有一定实力的经销商做代理，所以，渠道设计模式是制造商省级代理商零售商用户。采用这种模式的好处是，可以大大节约制造商的运输成本、仓储成本、客户持有成本、信息化成本和服务成本。公司将节省出来的资金用在技术改进和广告宣传上，同时借助省级代理商在当地的实力和人脉关系，迅速将公司的产品推向市场，打开了销路。
随着佳通公司的逐步发展和壮大，产能在不断的增加，发现省级代理商难以满足公司的发展需要，有时还出现省级代理商与公司叫板的现象。同时，省级代理商与零售商还存在着利益博弈的问题，制造商希望省级代理商能够将更多的利益划拨给零售商，从而激励他们销售公司产品的积极性，但是，省级代理商只是满口答应，采取的实际行动却很少，导致零售商的抱怨比较大，从而也影响了公司产品的销售。
（２）零售终端制（２００１年一２００５）
２０００年１０月，佳通公司进行了市场摸底和调研，在零售市场发出４５００份市场调研问卷，９１％的零售商希望与公司直接合作，避开省级代理商。于是公司痛下决心，引入快速消费品的营销理念，即决战终端。２００１年１月，一场轰轰烈烈的市场渠道整改活动拉开了序幕，即取消省级代理商，直接做零售终端，使得营销渠道由高耸化变成扁平化。渠道设计模式改变为：制造商—◆零售商—＋用户（采用这种模式的优点是实现了渠道偏平化，减少了众多中间环节，厂家能够牢固控制终端，在终端市场自如的推行厂家的各种销售政策，同时更加贴近市场和用户，更好地为客户服务，市场操作更加灵活。然而，其他轮胎制造企业，不论是外资企业还是内资企业，依然使用制造商—◆省级代理商—◆零售商—◆用户，这种销售模式进行销售。为此，佳通公司开创了中国轮胎行业的先河，即采用直营模式。）。这一时期，公司从美国ＯＲＡＣＬＥ公司引进ＥＲＰ系统（包括销售子系统、订单处理子系统、采购子系统、财务子系统等）进行管理。
在终端为王的今天，企业间为争取终端展开贴身肉搏，功于技击。在零售终端，有实力的企业调遣精锐部队拓展，增派核心团队维护，大举实施人海战术，争陈列排面、抢广告位置、比促销力度。终端固然重要，但终端的运作常需要投入高额的费用支持，可见终端运作还是要谨慎行事的。有人说“不做终端等死，做终端找死”，要想“终端为王”当心“终端为亡＂，可见企业运作终端也是有一定风险，需要策略支持的。为了打好这场“决战终端＂的战役，公司采取了以下策略：第一，在全国开设４６家投资分一８一