中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。在上述各种流通形态中,2000年开始,专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势：价格较低,成本低、商业品牌的扩展性强,知名度高而迅速崛起。 国美电器、苏宁电器两大家电连锁巨头在中国地区的不断扩张发展,其市场占有率不断提高。1995年至2002年,中国专业家电连锁店的市场份额由12%上升至28%,销售额年均增长率为22%
足，连锁经营所要求的信息流、商流、资金流、物流等问题也不能很好地解决。
4苏宁营销策略分析及展望
4.1完善的营销组织机构
在苏宁电器集团新的组织体系中，原有营销组织已整合为以营销管理中心
为核心的三级管理体系。营销管理中心是总部专门负责采购、销售、广告及供应
商与网络管理的组织，是各地区分支公司和零售连锁店的上级主管部门。营销管
理中心统一代表集团对下属各地区分支公司行使管理职能，包括产品的采购、分
销，广告／促销的计划与执行控翩。考核；零售网络的规划、筹建与管理；各零
售商日常管理规范的制定与执行监控。营销管理中心在总部代表营销体系与所有
关联部门进行工作协作与协调。营销管理中心对上接受集团总裁及营销管理委员
会的领导，设立营销管理中心常务副总经理一名．下设品牌管理部、连锁管理部、
商场管理部、市场管理部、广告部、计划部六个职能部门．
4.2具体营销策略
苏宁之所以能够成功，有部分功劳也应归于黄光裕创造出来的“国美模
式”。当然，只知道模仿别人而不去努力发展自己的长处是永远不可能进步和成
功的。苏宁也深知这点，因此创立了自己独特的“苏宁模式”。苏宁模式主要包
括如下几点：
4.2.1创新营销：
产品采购方面，继续深化采购合作模式，丰富OEM操作品类，拓展空调、生
活电器等重点品类的自有品牌操作，积极推进独家代理销售的营销模式；通过细
化管理，加强高毛利和定制、包销产品的采购和销售的引导，保持公司综合毛利
率稳中有升；
店面销售方面，从基础培训、考核激励、系统配套等方面提升终端销售能力，
真正有效落实高毛利主推产品的销售工作；同时，做好跨品类综合产品知识能力
培训，为推进终端自营奠定基础；进一步深入推进服务、美陈等店面标准化建设，
强化终端管理规范、优化操作流程、提升服务质量；
多渠道销售方面，通过全方位推进家电下乡工程，利用自身在连锁布局、采