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服务、存量的保有及存量的新业务营销交由三大客户群部门负责。个人客户部服务的思路是服务全业务的客户而非服务某种产品的客户,其服务的基础是以客户为单位管理各项电信的业务及产品。从成都电信小灵通客户部成立后的实践可以看出,在客户经理制后,个人客户流失率极大的降低,针对化的营销便于开展,新业务的普及率也高于一般用户。
之二:大客户部/商业客户部定位的重新思考
与中国移动白手起家的集团客户部相比,中国电信的优势在于有现成的大客户部和商业客户部。只是,目前大客户部和商业客户部所关注的主要是这些客户的“集团统一付费”收入,即中国移动KPI中的“集团信息化收入”,对于集团内个人付费的个人客户,例如小灵通客户、固话及宽带客户,并非大客户部及商业客户部的关注点。但是,从移动集团客户的推行经验看,对个人付费的客户, 以集团化的方式推行一些组合,能极好地稳定用户。如浙江移动2005年底对集团VPMN网用户的分析结果,V网通话用户数达到553万, 约占总用户数的30%多。V网通话用户收入约占运营收入的49%。
V网个人客户离网率仅为1.76%,比全省离网率低2.5%。同时他们经营分析发现V网还对收入有巩固和促增作用。因此,在3G时代,中国电信对大客户部及商业客户部必须作出重新的思考和定位,在对移动客户群的营销、服务、稳定等方面,大客及商客部门必须扮演重要的角色。
之三:电话营销及电话服务重要性日益突出
“个人客户经理+社区经理”的服务模式中,个人客户经理将承担大数量的客户的服务,以成都电信小灵通客户经理为例,客户经理的人均服务客户数是5000户。为此, 电话营销及电话服务将成为主要的工作手段。在中国电信现有的外呼平台中,对于外呼的效率管理、外呼的报表分析管理、外呼客户的信息管理等多方面的系统支撑还非常薄弱。仍以成都电信为例,小灵通客户部利用10000号外呼平台进行呼出,但目前系统呼出只有简单的拨号功能,客户经理每日有效接触用户数平均仅为80～90户,有效通话时长仅为3～4小时,大部分时间浪费在拨号等待等无效工作中,极大地影响了效率。因此,如何建设一个满足电话营销和电话服务的外呼系统,是中国电信当前必须考虑的问题。
“他山之石,可以攻玉。”借鉴先行者的经验,可以帮助我们“做正确的事”和“正确地做事”,我们希望,经历一次又一次分拆改革的中国电信,在3G时代,能成功转型,再一次实现凤凰涅磐的故事。