周转时间减少到75%，节省成本的25%，显著地提高了飞机的出勤率。2005年美国波音公司在进行KC-135运输机的返厂维修中，使用脉动生产线将维修周期减少了18%，从而获得了美国的精益优秀奖。德国汉莎航空于2010年建成CFM/V2500发动机的精益脉动线进行发动机的分解/检修和重装，大修周期从60多天减少到45天。另外英国在维修“阿帕奇”直升机中，也采用了脉动线。航空产品的修理和维护是手工作业最多、不确定性最严重的领域。在飞机和飞机发动机的修理和维护中采用脉动式装配线是航空工业特有的创新。 （4）向自动化、集成化发展。
最近10年航空制造技术，特别是基于MBD模型的数字制造技术有了突破性发展。MBD模型在产品全生命周期的贯彻，简化了制造、测量和检验、 数据采集的过程， 更有利于智能化和自动化设备的利用。现行的脉动装配线的装配过程仍然以手工为主。从汽车生产自动化移植到飞机制造的“集成装配线（Integrated Assembly Line，IAL）”是目前最先进的飞机制造技术。集成装配线IAL实际上就是一种自动化、智能化的脉动装配线。它最大化地使用机器人和自动化设备，为飞机生产提供更加强大的制造和装配能力，实现用手工方法很难达到的严格质量要求，并提供了一个更有效率的装配环境。集成装配线包括自动化的装配工装系统、运输系统和制造系统，对全部设备通过工厂的通讯系统进行集中的和无线的控制。IAL的核心是一组精确制导的自动引导车AGV，它将装配的构件、工具和其他一切必要的准备从一个工作站移动到下一个。2012年4~10月，F-35的大部件分包商诺斯罗普·格鲁门和BAE分别宣布了它们的“集成装配线”开始运行，并开始交付在IAL生产的中机身和后机身部件。2013年F-35的水平尾翼和垂直尾翼的组装也将在IAL上进行。IAL成为美国达到每天生产一架F-35的不可缺少的措施。
3.搭建脉动生产线体系结构
构建脉动生产线流程如图2所示。
3.1工艺流程再造
根据生产线设计要求，对每一个站位的增值时间以8小时的日工作为要求，累加生产准备时间和生产等待时间。划分全线生产节拍后进行全面工艺流程再造，采用平行交叉技术、防差错技术、冗余技术以及数字化测试技术，使总装工艺流 程更加合理。
首先，需要分析飞机脉动生产线装配过程，在确定所属各零组件的装配顺序后调整工作安排，进行装配路径、顺序的调整和优化；对飞机装配周期按照站位加以统一规划，将单一串行作业变为平行交叉作业，重点控制影响飞机装配进度和质量的关键工序；按照节拍运作拉动飞机装配进程，对每个节拍内的工序进行
合理调整、拆分、合并，以减少各专业工序间的影响和等待时间；采用倒排计划总体控制装配时间，合理分配作业时间并尽量采用新工艺方法，同时根据专业特点划分、优化整机装配指令，减少专业间的交叉重复工作。通过上述措施，确保飞机的装配与调试可以有节拍、按节奏地进行生产，减少质量控制重点部位的风险叠加，从而使飞机装配工艺流程更加趋于合理。
3.2.脉动生产线人员配置和管理体制构建
进一步对人员管理与职责划分定位，引入精益化管理模式指导生产，将脉动生产线的人员配置主要划分为生产主管、技术主管、站位长、站位工艺主管、站位操作组长、站位调度主管、站位配送主管。分员定岗完成后，总装厂组织进行再培训。通过检验人员、技术人员对操作工人的培训，使其能够按照装配质量要求进行自检或互检，由此代替检验人员对某些装配工序进行检查。在此之后以培训内容为基础，编制《在总装厂开展自主质量控制》，进一步规范了质量工作的工作流程以及相应的执行要求。
3.3在生产线实施站位配送管理
根据各站位的每道AO（装配指令，Assembly Order）所需，在开工前将零组件、标准件、现场辅助材料等配送到工作现场，开工时工人根据生产需要到现场货架领取，从而减少工人因来回取物件走动带来的浪费。由此，我们在生产线实现了现场开架管理。
脉动生产线项目管理团队以正确指导生产为重点、以精益制造思想为其指导思想的核心。管理团队针对脉动生产线运行的实际情况，落实“三谁”（业务谁主管、质量谁主抓、责任谁承担）责任机制和“三调”（调整组织、调整人员、调整流程）改进机制，以排查各类流程安排问题为前提、以均衡生产为目标建立长效管理机制，从而强化责任意识、增强保证能力。
3.4以ERP系统构建脉动生产线管控拉动式体系建设
脉动生产线进度管理强调的是生产作业计划的重要性，由严密的各级网络计划指导飞机生产，运用先进的脉动生产线管控拉动式体系，并最终满足现行飞机的生产交付。依据公司下达的网络计划要求，总装厂脉动生产线通过分析、归纳实际生产条件，编制出详细的关键工序网络计划和日生产作业计划。生产计划人员参照ERP（企业资源规划，Enterprise Resource Planning）系统中的成品及零件供应情况，制定总装厂装配的生产作业计划。生产作业计划与总装配现场的四站位生产模式相结合，根据不同站位的工序要求，明确飞机生产重要关键工序的节
点，细化至各站位每天的工作计划，对计划派工的日工序进行节点要求。
检验人员根据系统提示的项目完工信息，对该完工项目的质量进行检验，包括装配的检验和工人的实测数据维护情况。检验合格后刷个人的IC卡确认该项目关闭；项目检验不合格则进入质量管理系统进行不合格品处理，并在系统中记录故检表号。在不合格品处理完成后，用户可通过故检表号查询不合格品审理单据。
每架次完工交付后，固化该架次所有AO、AAO（先行装配指令，Advance AO）信息；根据管理文件要求，按照架次进行归档，归档内容主要包括该架次使用的AO信息、AAO信息、AO目录信息、AAO目录信息、质量单据信息等。查询者可以根据机型、架次等关键信息进行查询、导出、刻录光盘，同时也有助于AO的归档、脱机查询。对于已归档的信息，如果发生事后AO修改、产品返修等问题，则在产品交付后需将所有该架次的信息（包括以前归档信息和本次更改信息）重新打包并进行归档。
3.5脉动生产线工作现场实施可视化管理
工作现场各站位配置可视化电子平台，实时显示各站位的工序进展情况，并对各站位的工序完工情况进行实时监控，从而使飞机生产流程符合精益制造和可视化的特点，使工人的操作更加安全、方便和高效。此外，通过可视化电子平台，还可对其他多项信息进行掌握，如：脉动生产线各个站位每月、每周、每天的工作计划安排；各站位装配进展情况报告，包括站位AO的实际执行状态信息，已完成、正在执行和未执行的状态标识，对未按照工作计划完成的AO进行的特殊标识警示；现场质量信息，包括质量问题通报、质量问题隐患和重复故障等内容。由此，整个脉动生产线的进展情况得以直观显示。
4.脉动生产线的关键技术
总装制造中构建脉动生产线需要具备以下关键技术：总装生产价值流分析、生产线系统布置、生产线仿真技术、拉动式生产看板可视化管理技术、单元化生产技术、生产线节拍设计技术、生产线移动及定位技术、物料准时化配送技术、
基于ERP系统的移动生产线信息化管理技术。
4.1价值流分析
4.1.1价值流的涵义
国内外相关学者对价值流进行了界定：
（1）价值流是使一个特定产品（不论是一个商品、一项服务，或两者的结合）通过任何一项活动的三个关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项活动是：从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。
（2）价值流是对某一特定产品从原材料到成品的全部活动而言，而且是从最终用户（商品或服务的最终用户）的立场寻求整体最佳，是企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。
（3）价值流是指为了把特定结果送交特定顾客，物资流、信息流、知识流等并行运动所形成的一系列相互衔接的活动。
综上，价值流是以满足顾客需求为前提，对产品从开发设计到营销的整体过程的全部活动进行有效管理的价值增值的活动。 4.1.2价值流的基本内容
价值流的基本内容包含很多方面，按其在企业各环节中的重要性划分为主要价值流和支持价值流。主要价值流就是在企业各环节中占主导地位的价值流，包括生产、营销等；支持价值流是对企业经营起到辅助作用所需的价值流，包括财务、行政人力等。
价值流是产品的基本生产过程所要求的全部活动，它包括三种活动方式： 第一，不增值（Non-Value Adding，NVA）：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动；
第二，必要但不增值（Necessary but Non-Value Adding，NNVA）：指那些不